Etika Bisnis

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam Universitas Indonesia

Tugas Etika Bisnis

Chandra Wibowo

0706252066

Adm.Asuransi dan Aktuaria 2007

1. Syarat-syarat menjadi Komisi Independen menurut UU No. 49 tahun 2007?

BAB VI

KRITERIA FORMAL

Untuk memastikan Komisaris Independen dapat menjalankan tugasnya secara independen, Komisaris Independen harus memenuhi kriteria formal sebagai berikut:

Mampu melakukan perbuatan hukum.

Tidak pernah dinyatakan pailit atau menjadi anggota Direksi atau Dewan Komisaris yang bersalah menyebabkan perusahaan dinyatakan pailit.

Tidak pernah dipidana karena merugikan keuangan negara.

Tidak memiliki hubungan afiliasi dengan pemegang saham pengendali perusahaan yang bersangkutan.

Tidak memiliki hubungan afiliasi dengan Direktur dan/atau Komisaris lainnya pada perusahaan yang bersangkutan.

Tidak bekerja rangkap sebagai Direktur di perusahaan lainnya yang terafiliasi dengan perusahaan yang bersangkutan.

Tidak menduduki jabatan eksekutif atau mempunyai hubungan bisnis dengan perusahaan yang bersangkutan dan perusahaan-perusahaan lainnya yang terafiliasi dalam jangka waktu 3 tahun terakhir.

Tidak menjadi partner atau principal di perusahaan konsultan yang memberikan jasa pelayanan professional pada perusahaan dan perusahaan-perusahaan lainnya yang terafiliasi.

Tidak menjadi pemasok dan pelanggan signifikan atau menduduki jabatan eksekutif dan Dewan Komisaris perusahaan pemasok dan pelanggan signifikan dari perusahaan yang bersangkutan atau perusahaan-perusahaan lainnya yang terafiliasi.

10. Bebas dari segala kepentingan dan kegiatan bisnis atau hubungan yang lain yang dapat diinterpretasikan akan menghalangi atau mengurangi kemampuan Komisaris Independen untuk bertindak dan berpikir independen demi kepentingan perusahaan.

11. Memahami peraturan perundang-undangan PT, UU Pasar Modal dan UU serta peraturan-peraturan lain yang terkait.

BAB VII

KRITERIA DAN KOMPETENSI PRIBADI

Selain kriteria formal seperti disebutkan diatas, seorang Komisaris Independen harus memiliki beberapa kriteria dan kompetensi pribadi antara lain sebagai berikut:

Memiliki integritas dan kejujuran yang tidak diragukan.

Memahami seluk beluk pengelolaan bisnis dan atau keuangan perusahaan.

Memahami dan mampu membaca laporan keuangan perusahaan

Memiliki kepekaan terhadap perkembangan lingkungan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan.

Memiliki wawasan luas dan kemampuan berpikir strategis.

Memiliki karakter kepemimpinan, mampu berkomunikasi dan bekerjasama dengan orang lain.

Memiliki komitmen dan konsisten dalam melakukan profesinya sebagai komisaris independen.

Memiliki kemampuan untuk berpikir objektif dan independen secara professional

2. Mengapa perusahan membutuhkan Komisaris Independen?

Dalam mengelola perusahaan menurut kaedah-kaedah umum GCG, peran Komisaris Independen, sangat diperlukan. Komisaris Independen dapat berfungsi untuk mengawasi jalannya perusahaan dengan memastikan bahwa perusahaan tersebut telah melakukan praktek-praktek transparansi,disklosure, kemandirian, akuntabilitas dan praktek keadilan menurut ketentuan yang berlaku di suatu sitem perekonomian (negara).

a) Transparansi yang menunjukan kemampuan dari berbagai pihak pemegang kepentingan terkait untuk melihat dan memahami proses dan acuan yang digunakan dalam pengambilan keputusan dalam mengelola perusahaan. Disini perlu dibangun berbagai sistem prosedur yang baku untuk ditaati dalam proses pengambilan keputusan. Berkaitan dengan proses pengambilan keputusan penting yang berkaitan dengan azas ini mencakup antara lain penunjukan komisaris dan direksi, remunerasi komisaris dan direksi, kinerja komisaris dan direksi, hubungan dengan pihak eksternal, trasaksi dengan pihak ketiga, dan penunjukan auditor.

b) Disclosure yang merupakan penyajian informasi kepada berbagai pihak pemegang kepentingan mengenai berbagai hal-hal yang berkenaan dengan kinerja operasional, keuangan dan risiko usaha perusahaan.
Pada tahap awal menerima tugas pekerjaannya, BOC dan BOD perlu memastikan bahwa eksternal auditor, internal auditor dan Komite Audit mempunyai akses terhadap informasi yang dimiliki perusahaan, dengan syarat kerahasiaan informasi perusahaan ini tetap dijaga. Kemudian, pada tahap berikutnya, BOD perlu menyampaikan laporan keuangan audited dan kinerja usaha kepada publik secara rutin (RUPS, lembaga bursa, public expose, berita surat kabar). BOC dan BOD perlu memberikan laporan corporate governance kepada pihak pemerintah atau badan pengawas eksternal (Bank Indonesia, Bapepam, Kantor Meneg BUMN).
Perusahaan perlu juga menyampaikan pada publik sejauh mana tingkat kepatuhan telah mereka jalankan, yang meliputi ketaatan pada peraturan dan Undang-Undang yang berlaku, arahan pemerintah, peraturan perpajakan, prosedur standar akuntasi serta standar operasional lainnya.

c) Akuntanbilitas yang berkaitan dengan pertanggungan jawab BOC dan BOD atas keputusan manajerial dan hasil kinerja usaha yang dicapai, sesuai dengan wewenang yang dilimpahkan dalam pelaksanaan tanggung jawab dalam mengelola perusahaan.
BOD dan BOC perlu menyampaikan laporan realisasi pencapaian kinerja usahanya dikaitkan dengan pencapaian target-target usaha yang ditetapkan dalam business plan dan menyampaikan laporan keuangan yang telah diaudit secara rutin dan tepat waktu kepada publik. Bahkan untuk beberapa perusahaan laporan keuangan dan kegiatan operasional disampaikan oleh BOD kepada BOC secara rutin dalam laporan semesteran, triwulanan, atau bulanan.

d) Kemandirian yang menuntut pemilik perusahaan, BOD dan BOC dalam menjalankan kegiatan usaha melepaskan diri dari berbagai pengaruh atau tekanan yang berasal dari pihak tertentu yang dapat menggangu, merugikan, atau mengurangi obyektifitas pengambilan keputusan.
Praktek-praktek kemandirian dapat meliputi kriteria seleksi anggota komisaris dan anggota direksi, akses terhadap pendapat konsultan independen, proses alokasi kredit, proses lelang, dan proses audit.

e) Keadilan,yang menjamin terselengaranya perlakuan adil pada para pihak pemegang kepentingan, termasuk pemegang saham minoritas dan asing. Disamping perlakuan adil ini diberikan kepada pihak tersebut diatas, maka perlu dijamin hal serupa akan diberikan pada karyawan dan pegawai perusahaan serta kelompok masyarakat yang bermukim di sekitar perusahaan. Beberapa perusahaan besar seperti halnya Citibank, Kelompok Sampoerna dan perusahaan Coca-Cola dan Unilever bahkan telah menjalankan berbagai bentuk social resposibility programs atau community development yang dirasakan manfaatnya oleh kalangan eksternal di luar perusahaan

3. Carilah perbedaan UU No. 40 tahun 2007 dengan PP No. 39 tahun 2008?

UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA

NOMOR 40 TAHUN 2007

TENTANG

PERSEROAN TERBATAS

DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA

PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA,

Menimbang :

bahwa perekonomian nasional yang diselenggarakan berdasar atas demokrasi ekonomi dengan prinsip kebersamaan, efisiensi berkeadilan, berkelanjutan, berwawasan lingkungan, kemandirian, serta dengan menjaga keseimbangan kemajuan dan kesatuan ekonomi nasional, perlu didukung oleh kelembagaan perekonomian yang kokoh dalam rangka mewujudkan kesejahteraan masyarakat;
bahwa dalam rangka lebih meningkatkan pembangunan perekonomian nasional dan sekaligus memberikan landasan yang kokoh bagi dunia usaha dalam menghadapi perkembangan perekonomian dunia dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi di era globalisasi pada masa mendatang, perlu didukung oleh suatu undang-undang yang mengatur tentang perseroan terbatas yang dapat menjamin terselenggaranya iklim dunia usaha yang kondusif;
bahwa perseroan terbatas sebagai salah satu pilar pembangunan perekonomian nasional perlu diberikan landasan hukum untuk lebih memacu pembangunan nasional yang disusun sebagai usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan;
bahwa Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas dipandang sudah tidak sesuai lagi dengan perkembangan hukum dan kebutuhan masyarakat sehingga perlu diganti dengan undang-undang yang baru;
bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a, huruf b, huruf c, dan huruf d perlu membentuk Undang-Undang tentang Perseroan Terbatas;

PERATURAN PEMERINTAH REPUBLIK INDONESIA

NOMOR 39 TAHUN 2008

TENTANG

PERUBAHAN KEDUA ATAS PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 73 TAHUN

1992 TENTANG PENYELENGGARAAN USAHA PERASURANSIAN

DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA

PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA,

Menimbang :

bahwa dalam rangka menghadapi dan mengantisipasi perkembangan yang terjadi dalam industry perasuransian nasional, perlu dilakukan penyesuaian terhadap ketentuan penyelenggaraan usaha perasuransian;
bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a, perlu menetapkan Peraturan Pemerintah tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Pemerintah Nomor 73 Tahun 1992 tentang Penyelenggaraan Usaha Perasuransian

PENJELASAN ATAS

UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA

NOMOR 40 TAHUN 2007

TENTANG

PERSEROAN TERBATAS

Pembangunan perekonomian nasional yang diselenggarakan berdasarkan demokrasi ekonomi dengan prinsip kebersamaan, efisiensi yang berkeadilan, berkelanjutan, berwawasan lingkungan, kemandirian, serta menjaga keseimbangan kemajuan dan kesatuan ekonomi nasional bertujuan untuk mewujudkan kesejahteraan masyarakat. Peningkatan pembangunan perkonomian nasional perlu didukung oleh suatu undang-undang yang mengatur tentang perseroan terbatas yang dapat menjamin iklim dunia usaha yang kondusif. Selama ini perseroan terbatas telah diatur dengan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, yang menggantikan peraturan perundang-undangan yang berasal dari zaman kolonial. Namun, dalam perkembangannya ketentuan dalam Undang-Undang tersebut dipandang tidak lagi memenuhi perkembangan hukum dan kebutuhan masyarakat karena keadaan ekonomi serta kemajuan ilmu pengetahuan, teknologi, dan informasi sudah berkembang begitu pesat khususnya pada era globalisasi. Di samping itu, meningkatnya tuntutan masyarakat akan layanan yang cepat, kepastian hukum, serta tuntutan akan pengembangan dunia usaha yang sesuai dengan prinsip pengelolaan perusahaan yang baik (good corporate governance) menuntut penyempurnaan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas.

Dalam Undang-Undang ini telah diakomodasi berbagai ketentuan mengenai Perseroan, baik berupa penambahan ketentuan baru, perbaikan penyempurnaan, maupun mempertahankan ketentuan lama yang dinilai masih relevan. Untuk lebih memperjelas hakikat Perseroan, di dalam Undang-Undang ini ditegaskan bahwa Perseroan adalah badan hukum yang merupakan persekutuan modal, didirikan berdasarkan perjanjian, melakukan kegiatan usaha dengan modal dasar yang seluruhnya terbagi dalam saham, dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan dalam Undang-Undang ini serta peraturan pelaksanaannya.

Dalam rangka memenuhi tuntutan masyarakat untuk memperoleh layanan yang cepat, Undang-Undang ini mengatur tata cara:

pengajuan permohonan dan pemberian pengesahan status badan hukum;

pengajuan permohonan dan pemberian persetujuan perubahan anggaran dasar;

penyampaian pemberitahuan dan penerimaan pemberitahuan perubahan anggaran dasar dan/atau pemberitahuan dan penerimaan pemberitahuan perubahan data lainnya, yang dilakukan melalui jasa teknologi informasi sistem administrasi badan hukum secara elektronik di samping tetap dimungkinkan menggunakan sistem manual dalam keadaan tertentu.

Berkenaan dengan permohonan pengesahan badan hukum Perseroan, ditegaskan bahwa permohonan tersebut merupakan wewenang pendiri bersama-sama yang dapat dilaksanakan sendiri atau dikuasakan kepada notaris.

Akta pendirian Perseroan yang telah disahkan dan akta perubahan anggaran dasar yang telah disetujui dan/atau diberitahukan kepada Menteri dicatat dalam daftar Perseroan dan diumumkan dalam Tambahan Berita Negara Republik Indonesia dilakukan oleh Menteri. Dalam hal pemberian status badan hukum, persetujuan dan/atau penerimaan pemberitahuan perubahan anggaran dasar, dan perubahan data lainnya, Undang-Undang ini tidak dikaitkan dengan Undang-Undang tentang Wajib Daftar Perusahaan.

Untuk lebih memperjelas dan mempertegas ketentuan yang menyangkut Organ Perseroan, dalam Undang-Undang ini dilakukan perubahan atas ketentuan yang menyangkut penyelenggaraan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) dengan memanfaatkan perkembangan teknologi. Dengan demikian, penyelenggaraan RUPS dapat dilakukan melalui media elektronik seperti telekonferensi, video konferensi, atau sarana media elektronik lainnya.

Undang-Undang ini juga memperjelas dan mempertegas tugas dan tanggung jawab Direksi dan Dewan Komisaris. Undang-Undang ini mengatur mengenai komisaris independen dan komisaris utusan.

Sesuai dengan berkembangnya kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah, Undang-Undang ini mewajibkan Perseroan yang menjalankan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah selain mempunyai Dewan Komisaris juga mempunyai Dewan Pengawas Syariah. Tugas Dewan Pengawas Syariah adalah memberikan nasihat dan saran kepada Direksi serta mengawasi kegiatan Perseroan agar sesuai dengan prinsip syariah.

Dalam Undang-Undang ini ketentuan mengenai struktur modal Perseroan tetap sama, yaitu terdiri atas modal dasar, modal ditempatkan, dan modal disetor. Namun, modal dasar Perseroan diubah menjadi paling sedikit Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah), sedangkan kewajiban penyetoran atas modal yang ditempatkan harus penuh. Mengenai pembelian kembali saham yang telah dikeluarkan oleh Perseroan pada prinsipnya tetap dapat dilakukan dengan syarat batas waktu Perseroan menguasai saham yang telah dibeli kembali paling lama 3 (tiga) tahun. Khusus tentang penggunaan laba, Undang-Undang ini menegaskan bahwa Perseroan dapat membagi laba dan menyisihkan cadangan wajib apabila Perseroan mempunyai saldo laba positif.

Dalam Undang-Undang ini diatur mengenai Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan yang bertujuan mewujudkan pembangunan ekonomi berkelanjutan guna meningkatkan kualitas kehidupan dan lingkungan yang bermanfaat bagi Perseroan itu sendiri, komunitas setempat, dan masyarakat pada umumnya. Ketentuan ini dimaksudkan untuk mendukung terjalinnya hubungan Perseroan yang serasi, seimbang, dan sesuai dengan lingkungan, nilai, norma, dan budaya masyarakat setempat, maka ditentukan bahwa Perseroan yang kegiatan usahanya di bidang dan/atau berkaitan dengan sumber daya alam wajib melaksanakan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan. Untuk melaksanakan kewajiban Perseroan tersebut, kegiatan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan harus dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya Perseroan yang dilaksanakan dengan memperhatikan kepatutan dan kewajaran. Kegiatan tersebut dimuat dalam laporan tahunan Perseroan. Dalam hal Perseroan tidak melaksanakan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan maka Perseroan yang bersangkutan dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Undang-Undang ini mempertegas ketentuan mengenai pembubaran, likuidasi, dan berakhirnya status badan hukum Perseroan dengan memperhatikan ketentuan dalam Undang-Undang tentang Kepailitan dan Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang.

Dalam rangka pelaksanaan dan perkembangan Undang-Undang ini dibentuk tim ahli pemantauan hukum perseroan yang tugasnya memberikan masukan kepada Menteri berkenaan dengan Perseroan. Untuk menjamin kredibilitas tim ahli, keanggotaan tim ahli tersebut terdiri atas berbagai unsur baik dari pemerintah, pakar/akademisi, profesi, dan dunia usaha.

Dengan pengaturan yang komprehensif yang melingkupi berbagai aspek Perseroan, maka Undang-Undang ini diharapkan memenuhi kebutuhan hukum masyarakat serta lebih memberikan kepastian hukum, khususnya kepada dunia usaha.

PENJELASAN

ATAS

PERATURAN PEMERINTAH REPUBLIK INDONESIA

NOMOR 39 TAHUN 2008

TENTANG

PERUBAHAN KEDUA ATAS PERATURAN PEMERINTAH NOMOR 73

TAHUN 1992

TENTANG PENYELENGGARAAN USAHA PERASURANSIAN

Industri asuransi yang sehat, dapat diandalkan, dan kompetitif sangat diperlukan dalam perekonomian nasional. Untuk mewujudkan industri asuransi seperti itu perlu dilakukan penyempurnaan struktur permodalan dan tata kelola (governance) dari para pelaku usaha perasuransian. Peraturan Pemerintah ini dimaksudkan sebagai landasan hukum untuk penyempurnaan tersebut(struktur permodalan dan tata kelola (governance) dari para pelaku usaha perasuransian). Selain itu, Peraturan Pemerintah ini diharapkan memberi landasan hukum yang lebih kuat untuk penyelenggaraan usaha perasuransian berdasarkan prinsip syariah. Hal ini dimaksudkan untuk mendorong tumbuh dan berkembangnya usaha perasuransian berdasarkan prinsip syariah yang makin dirasakan kebutuhannya oleh masyarakat.

Penyempurnaan ketentuan mengenai struktur permodalan dilakukan dengan menetapkan jumlah modal disetor yang cukup besar bagi pendirian baru Perusahaan Perasuransian dan keharusan menyesuaikan modal sendiri bagi Perusahaan Perasuransian yang telah mendapat izin usaha sebelum ditetapkannya Peraturan Pemerintah ini. Hal ini dimaksudkan agar pelaku usaha perasuransian memiliki permodalan dan kondisi keuangan yang kuat dalam memberikan jasa perlindungan dan/atau pelayanan kepada masyarakat dan mampu berkompetisi secara sehat baik di tingkat nasional, regional, maupun global. Selain penguatan dalam hal struktur permodalan, perlu pula dilakukan penguatan dari segi tata kelola (governance).

Perusahaan perasuransian dalam menjalankan kegiatan usahanya diharuskan untuk menerapkan prinsip tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance). Dalam Peraturan Pemerintah ini, diatur juga mengenai penyelenggaraankegiatan usaha asuransi dan reasuransi berdasarkan prinsip syariahantara lain berkaitan dengan permodalan, struktur organisasi, danpengawasannya.

Komentar bertahan »

Ekonomi Makro: TEORI PERTUMBUHAN EKONOMI

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam Universitas Indonesia

I.DEFINISI PERTUMBUHAN EKONOMI

Pertumbuhan ekonomi adalah proses dimana terjadi kenaikan produk nasional bruto riil atau pendapatan nasional riil. Jadi perekonomian dikatakan tumbuh atau berkembang bila terjadi pertumbuhan outputriil. Definisi pertumbuhan ekonomi yang lain adalah bahwa pertumbuhan ekonomi terjadi bila ada kenaikan output perkapita. Pertumbuhan ekonomi menggambarkan kenaikan taraf hidup diukur dengan output riil per orang.

II.PERTUMBUHAN EKONOMI DAN KENAIKAN PRODUKTIVITAS

Sementara negara-negara miskin berpenduduk padat dan banyak hidup pada taraf batas hidup dan mengalami kesulitan menaikkannya, beberapa negara maju seperti Amerika Serikat dan Kanada, negara-negara Eropa Barat, Australia, Selandia Baru, dan Jepang menikmati taraf hidup tinggi dan terus bertambah.Pertambahan penduduk berarti pertambahan tenaga kerja serta berlakunya hukum Pertambahan Hasil yang Berkurang mengakibatkan kenaikan output semakin kecil, penurunan produk rata-rata serta penurunan taraf hidup. Sebaliknya kenaikan jumlah barang-barang kapital, kemajuan teknologi, serta kenaikan kualitas dan keterampilan tenaga kerja cenderung mengimbangi berlakunya hukum Pertambahan Hasil yang Berkurang. Penyebab rendahnya pendapatan di negara-negara sedang berkembang adalah berlakunya hukum penambahan hasil yang semakin berkurang akibat pertambahan penduduk sangat cepat, sementara tak ada kekuatan yang mendorong pertumbuhan ekonomi berupa pertambahan kuantitas dan kualitas sumber alam, kapital, dan kemajuan teknologi.

III.PERMINTAAN AGREGRATIF DAN PERTUMBUHAN EKONOMI

Pada gambar ini dianggap bahwa tingkat PNN kesempatan kerja penuh pada thaun 1998 A sebesar 26 trilyun rupiah dan skedul permintaan agregratifnya adalah C+I+C1 hingga tingkat PNN kesempatan kerja penuh dapat dicapai karena sama dengan tingkat pendapatan keseimbangannya.Misalkan terjadi pertumbuhan kapasitas produksi akibat adanya pertambahan sumber-sumber pertumbuhan ekonommi hingga tingkat PNN kesempatan kerja penuh pada tahun berikutnya yaitu pada tahun 1998 B menjadi 27 trilyun rupiah atau kenaikan sebesar kira-kira 4% dalam output riil.Agar potensi produksi total dapat direalisasikan maka permintaan agregratif harus naik dengan laju pertumbuhan yang cukup untuk memelihara tingkat kesempatan kerja penuh.Karenanya permintaan agregratif harus bergeser keatas menjadi C+I+C2. Bila tidak atau naik secara lebih kecil maka kenaikan kapasitas produksi tak dapat direalisasikan dan dimanfaatkan.Gambar ini menunjukkan aspek penciptaan pendapatan oleh komponen pengeluaran investasi neto.

IV.TEORI DAN MODEL PERTUMBUHAN EKONOMI

Dalam zaman ahli ekonomi klasik, seperti Adam Smith dalam buku karangannya yang berjudul An Inguiry into the Nature and Causes of the Wealt Nations, menganalisis sebab berlakunya pertumbuhan ekonomidan factor yang menentukan pertumbuhan ekonomi. Setelah Adam Smith, beberapa ahli ekonomi klasik lainnya seperti Ricardo, Malthus, Stuart Mill, juga membahas masalah perkembangan ekonomi .

A.Teori Inovasi Schum Peter

Pada teori ini menekankan pada faktor inovasi enterpreneur sebagai motor penggerak pertumbuhan ekonomi kapitalilstik.Dinamika persaingan akan mendorong hal ini.

B.Model Pertumbuhan Harrot-Domar

Teori ini menekankan konsep tingkat pertumbuhan natural.Selain kuantitas faktor produksi tenaga kerja diperhitungkan juga kenaikan efisiensi karena pendidikan dan latihan.Model ini dapat menentukan berapa besarnya tabungan atau investasi yang diperlukan untuk memelihar tingkat laju pertumbuhan ekonomi natural yaitu angka laju pertumbuhan ekonomi natural dikalikan dengan nisbah kapital-output.

C.Model Input-Output Leontief.

Model ini merupakan gambaran menyeluruh tentang aliran dan hubungan antarindustri. Dengan menggunakan tabel ini maka perencanaan pertumbuhan ekonomi dapat dilakukan secara konsisten karena dapat diketahui gambaran hubungan aliran input-output antarindustri. Hubungan tersebut diukur dengan koefisien input-output dan dalam jangka pendek/menengah dianggap konstan tak berubah .

D.Model Pertumbuhan Lewis

Model ini merupakan model yang khusus menerangkan kasus negar sedang berkembang banyak(padat)penduduknya.Tekanannya adalah pada perpindahan kelebihan penduduk disektor pertanian ke sektor modern kapitalis industri yang dibiayai dari surplus keuntungan.

E.Model Pertumbuhan Ekonomi Rostow

Model ini menekankan tinjauannya pada sejarah tahp-tahap pertumbuhan ekonomi serta ciri dan syarat masing-masing. Tahap-tahap tersebut adalah tahap masyarakat tradisional, tahap prasyarat lepas landas, tahap lepas landas, ahap gerakan ke arah kedewasaan, dan akhirnya tahap konsimsi tinggi.

V.NEGARA BERKEMBANG DAN FAKTOR PERTUMBUHANNYA

A.Ciri-ciri negara sedang berkembang

1. Tingkat pendapatan rendah,sekitar US$300 perkapita per tahun.

2. Jumlah penduduknya banyak dan padat perkilo meter perseginya.

3. Tingkat pendidikan rakyatnya rendah dengan tingkat buta aksara tinggi.

4. Sebagian rakyatnya bekerja disektor pertanian pangan secara tak produktif,sementara hanya sebagian kecil rakyatnya bekerja disektor industri.Produktifitas kerjanya rendah.

5. Kuantitas sumber-sumber alamnya sedikit serta kualitasnya rendah.Kalau mempunyai sumber-sumber alam yang memadai namun belum diolah atau belum dimanfaatkan.

6. Mesin-mesin produksi serta barang-barang kapital yang dimiliki dan digunakan hanya kecil atau sedikit jumlahnya.

7. Sebagian besar dari mereka merupakan negara-negara baru diproklamasikan kemerdekaannya dari penjajahan kira-kira satu atau dua dekade.

B.Transisi kependudukan

Yang mencerminkan kenaikan taraf hidup rakyat di suatu negara adalah besarnya tabungan dan akumulasi kapital dan laju pertumbuhan penduduknya. Laju pertumbuhan yang sangat cepat di banyak negara sedang berkembang nampaknya disebabkan oleh fase atau tahap transisi demografi yang dialaminya. Negara-negara sedang berkembang mengalami fase transisi demografi di mana angka kelahiran masih tinggi sementara angka kematian telah menurun. Kedua hal ini disebabkan karena kemajuan pelayanan kesehatan yang menurun angka kematian balita dan angka tahun harapan hidup. Ini terjadi pada fase kedua dan ketiga dalam proses kependudukan. Umumnya ada empat tahap dalam proses transisi, yaitu:

Tahap 1:

Masyarakat pra-industri, di mana angka kelahiran tinggi dan angka kematian tinggi menghasilkan laju pertambahan penduduk rendah;

Tahap 2:

Tahap pembangunan awal, di mana kemajuan dan pelayanan kesehatan yang lebih baik menghasilkan penurunan angka kelahiran tak terpengaruh karena jumlah penduduk naik.

Tahap 3:

Tahap pembangunan lanjut, di mana terjadi penurunan angka kematian balita, urbanisasi, dan kemajuan pendidikan mendorong banyak pasangan muda berumah tangga menginginkan jumlah anak lebih sedikit hingga menurunkan angka kelahiran. Pada tahap ini laju pertambahan penduduk mungkin masih tinggi tetapi sudah mulai menurun;

Tahap 4:

Kemantapan dan stabil, di mana pasangan-pasangan berumah tangga melaksanakan pembatasan kelahiran dan mereka cenderung bekerja di luar rumah. Banyaknya anak cenderung hanya 2 atau 3 saja hingga angka pertambahan neto penduduk sangat rendah atau bahkan mendekati nol.

C. Faktor penggerak pertumbuhan ekonomi dalam menanggulangi kemiskinan

Dua hal esensial harus dilakukan untuk mencapai pertumbuhan ekonomi adalah, pertama sumber-sumber yang harus digunakan secara lebih efisien. Ini berarti tak boleh ada sumber-sumber menganggur dan alokasi penggunaannya kurang efisien.Yang kedua, penawaran atau jumlah sumber-sumber atau elemen-elemen pertumbuhan tersebut haruslah diusahakan pertambahannya.Elemen-elemen yang memacu pertumbuhan ekonomi tersebut adalah sebagai berikut.

1. Sumber-sumber Alam

Elemen ini meliputi luasnya tanah, sumber mineral dan tambang, iklim, dan lain-lain. Beberapa negara sedang berkembang sangat miskin akan sumber-sumber alam, sedikitnya sumber-sumber alam yang dimiliki meruoakan kendala cukup serius. Dibandingkan dengan sedikitnya kuantitas serta rendahnya persediaan kapital dan sumber tenaga manusia maka kendala sumber alam lebih serius.

2 .Sumber-sumber Tenaga Kerja

Masalah di bidang sumber daya manusia yang dihadapi oleh negara-negara sedang berkambang pada umumnya adalah terlalu banyaknya jumlah penduduk, pendayagunaannya rendah, dan kualitas sumber-sumber daya tenaga kerja sangat rendah.

3. Kualitas Tenaga Kerja yang Rendah

Negara-negara sedang berkembang tak mampu mengadakan investasi yang memadai untuk menaikkan kualitas sumber daya manusia berupa pengeluaran untuk memelihara kesehatan masyarakat serta untuk pendidikan dan latihan kerja.

4 .Akumulasi Kapital

Untuk mengadakan akumulasi kapital diperlukan pengorbanan atau penyisihan konsumsi sekarang selama beberapa decade. Di negara sedang berkembang, tingkat pendapatan rendah pada tingkat batas hidup mengakibatkan usaha menyisihkan tabungan sukar dilakukan. Akumulasi kapital tidak hanya berupa truk, pabrik baja, plastik dan sebagainya; tetapi juga meliputi proyek-proyek infrastruktur yang merupakan prasyarat bagi industrialisasi dan pengembangan serta pemasaran produk-produk sektor pertanian. Akumulasi kapital sering kali dipandang sebagai elemen terpenting dalam pertumbuhan ekonomi. Usaha-usaha untuk mendorong laju pertumbuhan ekonomi dilakukan dengan memusatkan pada akumulasi kapital. Hal ini karena, pertama, hampir semua negara-negara berkembang mengalami kelangkaan barang-barang kapital berupa mesi-mesin dan peralatan produksi, bangunan pabrik, fasilitas umum dan lain-lain. Kedua, penambahan dan perbaikan kualitas barang-barang modal sangat penting karena keterbatasan tersedianya tanah yang bisa ditanami.

D. Peranan penting pemerintah dalam pertumbuhan ekonomi

1. Beberapa negara sedang berkembang mengalami ketidak stabilan sosial, politik, dan ekonomi. Ini merupakan sumber yang menghalangi pertumbuhan ekonomi. Adanya pemerintah yang kuat dan berwibawa menjamin terciptanya keamanan dan ketertiban hukum serta persatuan dan perdamaian di dalam negeri. Ini sangat diperlukan bagi terciptanya iklim bekerja dan berusaha yang merupakan motor pertumbuhan ekonomi.

2. Ketidakmampuan atau kelemahan setor swasta melaksanakan fungsi entreprenurial yang bersedia dan mampu mengadakan akumulasi kapital dan mengambil inisiatif mengadakan investasi yang diperlukan untuk memonitori proses pertumbuhan.

3. Pertumbuhan ekonomi merupakan hasil akumulasi kapital dan investasi yang dilakukan terutama oleh sektor swasta yang dapat menaikkan produktivitas perekonomian. Hal ini tidak dapat dicapai atau terwujud bila tidak didukung oleh adanya barang-barang dan pelayanan jasa sosial seperti sanitasi dan program pelayanan kesehatan dasr masyarakat, pendidikan, irigasi, penyediaan jalan dan jembatan serta fasilitas komunikasi, program-program latihan dan keterampilan, dan program lainnya yang memberikan manfaat kepada masyarakat.

4. Rendahnya tabungan-investasi masyarakat (sekor swasta) merupakan pusat atau faktor penyebab timbulnya dilema kemiskinan yang menghambat pertumbuhan ekonomi. Seperti telah diketahui hal ini karena rendahnya tingkat pendapatan dan karena adanya efek demonstrasi meniru tingkat konsumsi di negara-negara maju olah kelompok kaya yang sesungguhnya bias menabung.

5. Hambatan sosial utama dalam menaikkan taraf hidup masyarakat adalah jumlah penduduk yang sangat besar dan laju pertumbuhannya yang sangat cepat. Program pemerintahlah yang mampu secara intensif menurunkan laju pertambahan penduduk yang cepat lewat program keluarga berencana dan melaksanakan program-program pembangunan pertanian atau daerah pedesaan yang bisa mengerem atau memperlambat arus urbanisasi penduduk pedesaan menuju ke kota-kota besar dan mengakibatkan masalah-masalah social, politis, dan ekonomi.

6. Pemerintah dapat menciptakan semangat atau spirit untuk mendorong pencapaian pertumbuhan ekonomi yang cepat dan tidak hanya memerlukan pengembangan faktor penawaran saja, yang menaikkan kapasitas produksi masyarakat, yaitu sumber-sumber alam dan manusia, kapital, dan teknologi;tetapi juga faktor permintaan luar negeri. Tanpa kenaikkan potensi produksi tidak dapat direalisasikan.

E.Strategi pertumbuhan ekonomi

1.Industrialisasi Versus Pembangunan Pertanian

Pembangunan pertanian bersifat menggunakan teknologi padat tenaga kerja dan secara relatif menggunakan sedikit kapital; meskipun dalam investasi pada pembuatan jalan, saluran dan fasilitas pengairan, dan pengembangan teknologinya. Kenaikan produktivitas sektor pertanian memungkinkan perekonomian dengan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit menghasilkan kuantitas output bahan makanan yang sama. Dengan demikian sebagian dari tenaga kerja dapat dipindahkan ke sektor industri tanpa menurunkan output sector pertanian. Di samping itu pembangunan atau kenaikkan produktivitas dan output total sektor pertanian akan menaikan pendapatan di sektor tersebut.

2.Strategi Impor Versus Promosi Ekspor

Stategi industrialisasi via substitusi impor pada dasarnya dilakukan dengan membangun industri yang menghasilkan barang-barang yang semula diimpor. Alternatif kebijakan lain adalah strategi industrialisasi via promosi ekspor. Kebijakan ini menekankan pada industrialisasi pada sektor-sektor atau kegiatan produksi da dalam negeri yang mempunyai keunggulan komparatif hingga dapat memproduksinya dengan biaya rendah dan bersaing dengan menjualnya di pasar internasional. Strategi ini secara relatif lebih sukar dilaksanakan karena menuntut kerja keras agar bisa bersaing di pasar internasional.

3.Perlunya Disertivikasi

Usaha mengadakan disertivikasi bagi negara-negara pengekspor utama minyak dan gas bumi merupakan upaya mempertahankan atau menstabilkan penerimaan devisanya.

VI. ASPEK HUBUNGAN EKONOMI INTERNASIONAL DALAM PERTUMBUHAN EKONOMI

A.Perluasan Perdagangan

Negara-negara maju telah berkembang merupakan sumber atau pensupplai barang-barang kapital. Di samping itu mereka juga merupakan pasar yang luas dan cukup besar yang membeli ekspor hasil-hasil pertanian, pertambangan, bahan mentah, ataupun barang-barang manufaktur oleh negara-negara sedang berkembang. Penurunan harga di pasar dunia akan bahan-bahan mentah produk pertanian ataupun hasil pertambangan akan sama seperti halnya turunnya harga minyak bumi ataupun harga tembaga di pasaran internasional.

B.Aliran Penanaman Modal (Investasi) Asing

Aliran kapital atau investasi asing dari luar negeri baik oleh sector pemerintah maupun swasta asing dapat merupakan suplemen atau pelengkap bagi usaha pemecahan lingkaran setan kemiskinan. Penanaman modal asing banyak bergerak di sektor eksplorasi sumber alam berupa pertambangan, kehutanan, perikanan, dan juga di sektor manufacturing. Swasta asing yang melakukan investasi umumnya merupakan perusahaan besar multinasional.

C.Bantuan Luar Negeri Berupa Hadiah dan Pinjaman

Bantuan asing bisa diberikan secara langsung atau melalui lembaga keuangan internasional. Contoh bantuan langsung berupa hadiah atau pinjaman yang diberikan oleh US-AID (United State Agency for International Development), suatu lembaga bantuan luar negeri pemerintah Amerika Serikat, atau dari badan-badan luar negeri yang serupa dari negara-negara maju telah berkembang lainnya.

Komentar bertahan »

Komunikasi Persuasi(gambar)

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam London School

Sales Letter

Direct Mail Letter

Claim Letter

Urgent collection letter and Final Collection letter

Friendly collection Letter and Firm Collection Letter

Komentar bertahan »

Manajemen Strategik(7)

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam London School

MERUMUSKAN SASARAN JANGKA PANJANG & STRATEGI UMUM

I. SASARAN JANGKA PANJANG

Para manajer strategi menyadari bahwa maksimal laba jangka pendek jarang sekali merupakan cara terbaik untuk melestarikan pertumbuhan dan kemampulabaan perusahaan. Pepatah kuno yang sering dikutip adalah, jika orang miskin diberi makanan, mereka akan memakannya dan kemudian akan menjadi lapar kembali ; tetapi, jika mereka diberi bibit tanaman dan cangkul serta diajari cara bertani, mereka akan mampu memperbaiki keadaan mereka secara permanen. Pilihan serupa juga dihadapi para pengambil keputusan strategic.

Apakah mereka akan memakan bibit yang ada untuk memperbaiki gambaran laba jangka pendek dan membagikan deviden dalam jumlah besar dengan menekan biaya di bidang lain, seperti melakukan PHK selama masa permintaan lesu, mengobral sediaan, atau mengurangi kegiatan riset dan pengembangan?
Atau haruskah mereka menanam bibit tadi guna meraih jangka panjang dengan menanamkan kembali laba yang diperoleh, menyediakan sumber daya untuk pelatihan karyawan, atau meningkatkan biaya iklan?

Bagi kebanyakan manajer strategi, jawabanya jelas, bagikan sebagian kecil laba untuk kepentingan sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya dalam jangka panjang. Inilah dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih sasaran (objectivies). Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategi umumnya menetapkan sasaran – sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu :

1. Profitabilitas

Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara strategi mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)

2. Produktivitas

Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas system mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan – keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi, sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat untuk menekan jam lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran dijaga tetap.

3. Posisi Bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga menjadi kedua, sebagai produsen polypropilena densitas – tinggi. Yang menjadi ukuran adalah penjualan total.

4. Pengembangan Karyawan

Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar – masuk karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai contoh, PPG telah mengumumkan sasaran untuk mengembangkan karyawan yang sangat trampil dan fleksibel dan, oleh karenanya, memungkinkan kesempatan kerja yang stabil bagi karyawan dengan jumlah yang lebih sedikit.

5. Hubungan kekaryawanan

Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara efektif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah – langkah proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu titik perhatian manajer strategi. Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Mereka, oleh karenanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawanan. Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan.

6. Kepemimpinan Teknologi

Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut dipasaran. Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing – masing menuntut sosok strategi yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company memantapkan reputasi dan posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam hal inovasi teknologi produksi alat pemindah tanah (earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya canggih, Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di Jepang tahun 1991. Mobil mini empat kursi ini bermesin 660 cc yang memberikan penghematan bahan baker 30 % (dalam mil per gallon) lebih baik dari mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25 % lebih rendah.

7. Tanggung Jawab Sosial

Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih daripada yang dituntut oleh Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warganegara yang bertanggung jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi kegiatan social dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota.

II. KUALITAS SASARAN JANGKA PANJANG

Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang meningkatkan peluangnya untuk dicapai? Barangkali pertanyaan – pertanyaan ini dapat dijawab dengan tujuh criteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang antara lain :

1. Dapat Diterima (acceptable)

Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak sesuai bagi mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi) atau yang mereka yakini tidak patut atau tidak sehat. Disamping itu, sasaran jangka panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat diterima oleh pihak – pihak luar perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).

2. Fleksibel (flexible)

Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga atau luar biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian biasanya bertambah dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri karyawan dapat menjadi goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu cara memungkinkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya. Sebagai contoh, sasaran bagian personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15 penyelia per tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan mengubah jumlah orang yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para penyelia produksi menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun” setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak puas.

3. Dapat Diukur (measurable)

Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Sebagai contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik dirumuskan sebagai “meningkatkan ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 % setahun secara total 5 % dalam kurun waktu tiga tahun ke depan”

4. Memotivasi (motivating)

Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai. Masalahnya adalah bahwa orang dan kelompok berbeda – beda dalam persepsi mereka mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum yang menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok yang lain dan kurang menarik bagi kelompok ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran menurut kelompok yang terlihat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu dan kerja keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.

5. Cocok (suitable)

Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan keseluruhan. Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan cita – cita perusahaan. Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak produktif.

6. Dapat Dipahami (understandable)

Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai. Mereka juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka. Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya. Bayangkanlah kesalah pahaman yang dapat timbul terhadap sasaran “meningkatkan produktivitas bagian kartu kredit sebesar 20 % dalam lima tahun.” Apa arti sasaran ini? Meningkatkan jumlah kartu yang beredar? Meningkatkan penggunaan kartu yang telah beredar? Meningkatkan beban kerja karyawan? Membuat kenaikan produktivitas setiap tahun? Atau berharap bahwa system komputer baru, yang akan meningkatkan produktivitas, disetujui pada tahun 5? Seperti tampak pada contoh sederhana ini, sasaran harus jelas, bermakna, dan tidak mendua arti

7. Dapat Dicapai (achievable)

Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh manajemen strategi. Sebagai contoh, sangat berfluktasinya suku bunga di tahun 1985, khususnya dalam bidang – bidang seperti proyeksi penjualan bagi produsen produk – produk konsumen tahan lama seperti General Motors dan General Electric.

III. STRATEGI GENERIK

Banyak pakar perencanaan percaya bahwa filosofi umum penyelenggaraan bisnis yang dinyatakan suatu perusahaan dalam rumusan misinya haruslah diterjemahkan ke dalam rumusan holistik tentang orientasi strategi perusahaan sebelum itu dapat didefenisikan lebih lanjut ke dalam bentuk strategi jangka panjang yang spesifik. Dengan kata lain, suatu strategi induk (grand strategy) atau strategi jangka panjang haruslah dilandasi oleh suatu gagasan inti mengenai bagaimana perusahaan dapat bersaing sebaik baiknya di pasar.

Istilah populer untuk gagasan inti ini adalah strategi generik (generic strategy). Dari skema yang dikembangkan Michael Porter, banyak perencanaan percaya bahwa setiap strategi jangka panjang harus diturunkan dari upaya perusahaan memperoleh keunggulan bersaing berdasarkan salah satu dari ketiga strategi generik berikut ini :

Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low – cost leadership) dalam industri.
Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi berbagai kelompok pelanggan melalui diferensiasi.
Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli industrial, dengan focus pada segi biaya atau diferensiasi mereka.

IV. STRATEGI UMUM

Sementara perlunya perusahaan mengembangkan strategi generik masih terus didebatkan, para perancang system perencanaan sepakat tentang pentingnya peran strategi umum (grand strategies). Strategi umum (grand strategies) sering dinamai strategi induk (master) atau bisnis (business), memberikan arah bagi tindakan – tindakan strategi. Mereka merupakan dasar bagi tindakan terkoordinasi dan berkesinambungan yang diarahkan untuk mencapai sasaran bisnis jangka panjang.

Tujuan seksi ini adalah :

Menyajikan, menguraikan, dan membahas 14 strategi umum (grand strategies) yang perlu dipertimbangkan para manajer strategi.
Menyajikan ancangan untuk memilih strategi umum yang optimal dari alternatif – alternatif yang ada.

Strategi umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran jangka panjang. Jadi, suatu strategi umum dapat didefenisikan sebagai ancangan umum menyeluruh yang memedomani tindakan – tindakan penting perusahaan.

14 strategi umum meliputi :

Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)

Pengembangan Pasar (market development)

Pengembangan Produk (product development)

Inovasi (innovation)

Integrasi Horisontal

Integrasi Vertikal (vertical integration)

Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification)

Diversifikasi Konglomerat

Berbenah Diri (turnaround)

Divestasi (divestiture)

Likuidasi (liquidation)

Usaha Patungan (joint ventures)

Aliansi Strategi (strategic alliances)

Konsorium (consortia).

Komentar bertahan »

Manajemen Strategik(6)

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam London School

ANALISIS INTERN PERUSAHAAN

I. KILASAN UMUM ANALISIS INTERN

Para manajer mengukur makna “strategi” dari kompetensi intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Memang, inti dari strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri.

Landasan yang penting bagi pemahaman anda akan analisis intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada dilingkungan. Memahami pemikiran yang cukup sederhana ini akan memungkinkan anda melihat peranan analisis intern dalam pengembangan strategi yang tepat. Seksi berikut ini akan menjelaskan pemikiran ini, seringkali dinamakan analisis SWOT, dan seksi – seksi selanjutnya akan menjelaskan bagaimana para manajer melakukan proses analisis intern.

1. Analisis SWOT

SWOT adalah singkatan dari Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (Weaknesses) intern perusahaan serta Peluang (opportunities) dan Ancaman (Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifiksikan factor – factor ini dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil.

2. Peluang

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecendrungan – kecendrungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

3. Ancaman

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar – menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

Memahami peluang dan ancaman – ancaman utama yang dihadapi perusahaan membantu para manajer untuk mengidentifikasi pilihan – pilihan strategi yang realistis dan cocok serta menentukan ceruk (niche) yang paling efektif bagi perusahaan.

Focus mendasar kedua dalam analisis SWOT adalah identifikasi kekuatan dan kelemahan intern. Ini dapat diuraikan sebagai berikut.

4. Kekuatan

Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan, atau keunggulan – keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli – pemasok, dan factor – factor lain.

5. Kelemahan

Kelemahan adalah keterbatasan atau kecendrungan dalam sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, ketrampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan.

Tingginya tingkat penerimaan pelanggan atas produk IBM terbukti merupakan kekuatan pokok yang menjadi landasan strategi IBM yang sukses di pasar computer personal. Keterbatasan kemampuan keuangan merupakan kelemahan yang disadari oleh Southwest Airlines, yang memilih strategi jalur penerbangan selektif untuk memperoleh laba terbaik dalam industri penerbangan yang dideregulasi. Strategi global dalam Tindakan 6 – 1 menggunakan masuknya Jepang ke pasar Komputer personal A.S untuk mengilustrasikan elemen – elemen dasar dari analisis SWOT.

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang memedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternative – alternative pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.

Banyak peluang lingkungan

Kelemahan intern Sel 3 : strategi berbenah diri Sel 1 : Strategi agresif Kekuatan intern

Yang kritis yang penting

Sel 4 : Strategi Defenisif Sel 2 : strategi diverifikasi

Ancaman lingkungan yang besar

Gambar 1 : Diagram Analisis SWOT

II. MELIHAT ANALISIS INTERN SEBAGAI SUATU PROSES

identifikasi factor – factor

strategik intern dan

kegiatan yang penting

bagaimana factor – factor dan kegiatan – kegiatan ini

dibandingkan dengan informasi historis dan standar

keunggulan intern ?

Baik Tidak baik

Kekuatan kekuatan

yang mungking yang mungkin

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini

dibandingkan dengan masalah – masalah pokok

di tahap – tahap evolusi produk / pasar yang relevan ?

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini

dibandingkan dengan kapabilitas dan

sumber daya para pesaing kunci ?

Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini

dibandingkan dengan persyaratan sukses kunci

dalam industri / sector pasar yang digarap ?

memiliki Keahlian yang keahlian yang

keunggulan dibutuhkan dibutuhkan tidak ada

keunggulan Persyaratan kerentanan

bersaing bisnis pokok utama

Profil perusahaan menjadi masukan

dalam proses formulasi strategi

Gambar 2 : Langkah – langkah dalam pengembangan Profil Perusahaan

Gambar 2 menyajikan pengembangan profil perusahaan sebagai suatu proses empat tahap yang bermanfaat dalam menuntun pembaca melakukan analisis intern.

Dalam Langkah 1, manajer menelaah aspek – aspek kunci dari operasi perusahaan, membidik bidang – bidang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Bidang – bidang yang menjadi target adalah bidang-bidang yang dipandang penting bagi arah strategi perusahaan. Karenanya, bidang – bidang ini dinamakan factor – factor strategi intern (strategic internal factors)

Dalam Langkah 2, manajer mengevaluasi keadaan perusahaan dalam factor – factor ini dengan membandingkan kondisi mereka sekarang dengan kondisi yang lalu. Di sinilah kebanyakan manajer mengawali upaya perencanaan mereka. Bagaimana kita bandingkan dengan tahun lalu? Apakah kita mengalami perbaikan ketimbang tahun lalu? Apakah kita lebih mampu melakukan berbagai hal ini ketimbang tahun kemarin? Apakah kondisi factor – factor strategi intern menggambarkan situasi yang menguntungkan atau tidak?

Dalam Langkah 3, para manajer mencari pembanding yang terkait dengan kondisi pasar industri atau produk pasar agar dapat secara lebih akurat menentukan apakah kondisi suatu factor strategi intern merupakan kekuatan atau kelemahan. Manajer menggunakan tiga perspektif untuk melakukan hal ini : (1) persyaratan sukses kunci pada berbagai tahap evolusi produk pasar yang relevan, (2) kapabilitas pesaing – pesaing kunci, (3) persyaratan sukses dalam industri sektor pasar yang digarap (dipertimbangkan).

Langkah ketiga haruslah dapat menentukan apakah factor – factor strategi intern merupakan :

Keunggulan bersaing (competitive advantage) : factor – factor yang memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan dan, karenanya, merupakan factor – factor yang seharusnya menjadi landasan strategi perusahaan.
Persyaratan bisnis pokok (basic business requirement) : factor – factor yang merupakan kapabilitas penting bagi perusahaan maupun pesaingnya dan, karenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategi.
Kerentanan utama : factor – factor yang menjadi kelemahan perusahaan (perusahaan tidak memiliki ketrampilan, pengetahuan, atau sumber daya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi – strategi yang bergantung pada factor – factor ini, dan mereka biasanya memandang factor – factor ini sebagai bidang – bidang yang memerlukan perbaikan.

Dalam Langkah 4, profil perusahaan yang dihasilkan dari langkah – langkah sebelumnya menjadi masukan bagi proses manajemen strategi. Masukan ini sangat penting selama tahap formulasi strategi dalam proses manajemen strategi.

1. Langkah 1 : Mengidentifikasi Factor – factor Strategi Intern

Apa saja factor – factor strategi intern yang spesifik untuk perusahaan? Bagaimana dan dimana mereka berasal? Bagaimana kita memutuskan nama dari factor – factor ini yang perlu dievaluasi secara teliti? Ini adalah pertanyaan – pertanyaan yang perlu dipertimbangkan manajer ketika mereka mengidentifikasikan factor – factor intern perusahaan sebagai kekuatan atau kelemahan dan sebagai landasan bagi strategi masa depan perusahaan yang mungkin.

Ancaman Fungsi

Factor – factor intern kunci adalah kapabilitas, keterbatasan, dan karakteristik dasar perusahaan. Perusahaan tidak mungkin mengevaluasi semua factor yang adalah sebagai kekuatan ataupun kelemahan potensial. Untuk mengembangkan atau merevisi suatu strategi, manajer akan memilah beberapa factor yang paling mungkin menjadi landasan keberhaslan. Yang juga penting, kebergantungan suatu perusahaan pada factor intern tertentu akan berbeda- beda.

Ancaman “Rantai Nilai” (Value Chain)

Rantai nilai memilah – milah sebuah perusahaan ke dalam kegiatan – kegiatan penting secar strategi untuk memahami perilaku biaya perusahaan dan sumber – sumber diferensiasi yang potensial bagi perusahaan. Perusahaan memiliki keunggulan bersaing dengan melakukan kegiatan – kegiatan yang penting secara strategi ini yang kita namakan factor – factor intern kunci dengan biaya yang lebih rendah atau secara lebih baik ketimbang pesaing. Kategori dasar kegiatan dapat dibagi menjadi dua kelompok umum. Kegiatan primer atau utama (primary activities) adalah yang menyangkut penciptaan fisik, pemasaran, penyampaian, dan dukungan purna jual produk atau jasa perusahaan. Melingkupi semua kegiatan ini adalah kegiatan penunjang (support activities) yang menyediakan infrastruktur atau masukan yang memungkinkan kegiatan – kegiatan utama berlangsung secara terus menerus.

Mengidentifikasi Kegiatan Utama

Mengidentifikasi kegiatan – kegiatan nilai (value activities) primer mengharuskan dipilah – pilahkannya kegiatan yang secara strategi dan teknologi berbeda. Masing – masing dari lima kategori dasar kegiatan primer dapat dibagi – bagi menjadi sejumlah kegiatan yang berbeda, seperti berikut :

Logistik ke dalam (Inbound Logistics)

kegiatan – kegiatan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, dan diseminasi masukan – masukan untuk produk seperti penanganan bahan, pergudangan, pengendalian sediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian (retur) ke pemasok.

Operasi

Kegiatan – kegiatan yang berkaitan dengan pengubahan masukan menjadi produk akhir, seperi permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan, peralatan, pengujian, pencetakan, dan operasi fasilitas.

Logistik ke luar (Outbound Logistics)

Kegiatan – kegiatan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk ke pembeli, seperti penyimpanan barang jadi, penanganan barang, operasi kendaraan pengangkut barang, pemrosesan pesenan, dan penjadwalan.

Pemasaran dan Penjualan

Kegiatan – kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan sarana yang memungkinkan pembeli melakukan pembelian produk dan mempengaruhi pembeli untuk melakukan pembelian. Misalnya, periklanan, promosi, penetapan kuota bagi tenaga penjual, pemilihan saluran, hubungan dengan saluran, dan penetapan harga.

Layanan

Kegiatan – kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk. Misalnya, instalasi, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk. Kegiatan primer yang paling membutuhkan analsis lebih lanjut bergantung pada macam industri yang digeluti.

Mengidentifikasi Kegiatan Penunjang

Kegiatan penunjang dikelompokkan menjadi empat kategori dan dapat diidentifikasi atau didisagregasi dengan memilah – milah kegiatan yang secara teknologi atau strategi berbeda. Keempat kategori ini, yang seringkali diabaikan sebagai sumber keunggulan bersaing, biasanya dapat dibedakan sebagai berikut :

Pembelian (Procuretment)

Kegiatan – kegiatan yang dilakukan untuk membeli masukan bahan baku, jasa dari luar, mesin dan sebagainya. Kegiatan pembelian merentang diseluruh nilai karena ini menunjang setiap kegiatan. Setiap kegiatan menggunakan masukan yang dibeli, dalam bentuk apapun. Banyak kegiatan pembelian dilakukan dalam sebuah perusahaan, seringkali oleh orang – orang yang berbeda.

Pengembangan Teknologi

Kegiatan – kegiatan yang menyangkut perancangan produk selain juga dalam penciptaan dan penyempurnaan cara pelaksanaan berbagai kegiatan dalam rantai nilai. Kita cendrung memandang teknologi dalam kaitannya dengan proses produk atau manufaktur. Padahal, setiap kegiatan yang dilakukan suatu perusahaan melibatkan teknologi, yang mungkin sangat sederhana atau mungkin juga sangat canggih, dan setiap perusahaan memiliki stok pengetahuan untuk melaksanakan kegiatan – kegiatan ini. Pengembangan teknologi biasanya mencakup beragam kegiatan yang berbeda – beda, sebagian diantaranya dilakukan di luar departemen litbang.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan – kegiatan yang perlu untuk memastikan perekrutan, pelatihan, dan pengembangan karyawan. Setiap kegiatan melibatkan manusia, dan karenanya kegiatan manajemen sumber daya manusia merentang di seluruh rantai nilai.

Infrastruktur Perusahaan

Kegiatan – kegiatan seperti manajemen umum, akunting, legal, keuangan, dan perencanaan strategi serta semua lainnya yang terpisah dari kegiatan primer atau penunjang spesifik tetapi penting bagi operasi keseluruhan rantai nilai.

Menggunakan Rantai Nilai dalam Analisis Intern

Merupakan cara yang berguna untuk memedomani analisis intern yang sistematik guna menemukan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang ada maupun yang potensial. Dengan cara sistematik mendisagregasi perusahaan kedalam kegiatan – kegiatan nilai (value activities) yangberbeda – beda di kesembilan kategori kegiatan ini, penyusun strategi dapat mengidentifikasi factor – factor intern kunci (key internal factors) untuk ditelaah lebih lanjut sebagai sumber potensial keunggulan bersaing.

Komentar bertahan »

Manajemen Strategik(5)

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam London School

PERTIMBANGAN STRATEGIK BAGI PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Perusahaan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Pasar demikian biasanya tercipta karena adanya konsumen yang lebih menyukai produk standar, harga murah ketimbang produk khusus, harga mahal dan karena adanya perusahaan global yang memanfaatkan jaringan operasi dunia mereka untuk bersaing di pasar – pasar local. Operasi global yang bermarkas di satu Negara dengan anak – anak perusahaan di negara – negara lain mengalami kesulitan yang jelas disebabkan oleh perbedaan arena bersaing yang diterjuninya.

I. PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL

Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi. Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor – impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi. Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan keterampilan manajemen global. Meskipun operasi domestik perusahaan pada tingkat ini masih mendominasi kebijakan – kebijakannya, perusahaan seperti ini biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Tingkat strategi yang keterlibatannya paling tinggi ditandai oleh meningkatnya investasi asing secara besar – besaran, dengan asset asing mengambil bagian cukup besar dari asset total. Pada tingkat ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan ancangan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.

II. MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN GLOBALISASI

Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatik secara 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80 % inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di Amerika Serikat. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50 %. Sebaliknya, Prancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat, dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid – state physics, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi.

Melalui globalisasi, perusahaan – perusahaan A.S seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relative kecil yang memiliki keunggulan bersaing tertentu dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar.

Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing, kehilangan peluang, penurunan pendapatan, dan produksi terbatas yang diakibatkannya dapat melemahkan kemampuan pesaing untuk menyerbu pasar A.S

III. PERTIMBANGAN SEBELUM MELAKUKAN GLOBALISASI

Untuk memulai kegiatan global mereka, perusahaan dianjurkan mengambil 4 langkah berikut

Mengamati situasi global. Pengamatan meliputi membaca jurnal dan laporan – laporan paten serta sumber – sumber bacaan lain. Selain juga bertemu dengan orang – orang dalam konferensi dan seminar teknik – ilmiah.
Membina hubungan dengan Perguruan Tinggi dan Organisasi Riset. Perusahaan yang aktif dalam litbang mancanegara seringkali mempunyai proyek – proyek kerja bersama akademik – akademik asing dan andakalanya mengikat kesepakatan konsultasi dengan mereka.
Meningkatkan ketampakan Global Perusahaan. Cara yang lazim digunakan perusahaan untuk menarik perhatian global adalah ikut berperan serta dalam pameran – pameran dagang, mengedarkan brosur tentang produk dan hasil temuan mereka, serta mengundang konsultasi alih – teknologi.
Menyelenggarakan Proyek Riset Kerjasama. Beberapa perusahaan melibatkan diri dalam proyek riset bersama dengan perusahaan asing untuk memperluas kontak mereka, mengurangi pengeluaran, mengurangi resiko di pihak masing – masing mitra, atau mencegah masuknya pesaing ke pasar mereka.

IV. KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL

Perencanaan strategic global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestik. Sedikitnya ada 5 faktor yang menyebabkan kompleksitas ini :

Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain – lainan pada masing – masing factor ini.
Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanya kondisi ekonomi dan social.
Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cendrung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.
Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, Karena perbedaan dalam hal struktur industri.
Operasi global terbatas dalam hal pilihan strategi bersaing yang ada karena beragamnya blok – blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan Perdagangan Bebas Eropa, dan Kawasan Perdagangan Bebas Amerika Latin. Indikasi mengenai bagaimana factor – factor ini berkontribusi terhadap kompleksitas manajemen strategik global.

V. PERENCANAAN STRATEGIK GLOBAL

Tentulah sudah jelas dari seksi terdahulu bahwa keputusan strategi suatu perusahan yang bersaing di pasar global menjadi makin kompleks. Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat operasi global sebagai sekumpulan keputusan yang independen. Para manajer menghadapi keputusan saling – tukar (trade – off decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan negara, pilihan sumber daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak perusahaan serta pilihan strategi.

Kecendrungan akhir – akhir ini berupa meningkatnya aktivitas pihak – pihak yang berkepentingan telah menambah kompleksitas perencanaan strategi untuk perusahaan global. Aktivitas pihak – pihak yang berkepentingan (stakeholder activism) adalah tuntutan terhadap perusahaan global oleh lingkungan mancanegara tempat perusahaan tersebut beroperasi, utamanya oleh pemerintah Negara setempat.seksi ini menyajikan kerangka acuan dasar untuk analisis keputusan strategic dalam situasi kompleks ini.

1. Industri Multidomestik & Industri Global

Micahel E. Porter telah mengembangkan kerangka untuk menganalisis alternative strategic dasar dari suatu perusahaan yang bersaing secara global. Titik awal analisis ini adalah pemahaman terhadap industri atau industri – industri tempat perusahaan beroperasi. Industri internasional dapat disusun peringkatnya mulai dari industri multidomestik sampai industri global.

2. Industri Multidomestik

Industri multidomestik adalah industri yang persaingannya pada dasarnya terpisah – pisah dari satu Negara ke Negara lain. Jadi, kalaupun ada korporasi global bergiat dalam industri ini,persaingan di satu Negara terpisah (independent) dari persaingan di Negara lain. Contoh industri demikian adalah usaha eceran (retailing), asuransi, dan kredit konsumen (consumer finance). Dalam industri multidomestik, anak – anak perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan – badan usaha yang berbeda. Artinya, masing – masing anak perusahaan harus bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi pasar setempat. Dengan demikian, strategi global dari industri seperti ini merupakan jumlah atau kumpulan strategi yang dikembangkan oleh anak – anak perusahaan yang beroperasi di Negara yang berbeda – beda. Perbedaan utama antar perusahaan domestic dengan perusahaan global yang bersaing dalam industri multidomestik adalah bahwa yang terakhir ini mengambil keputusan menurut Negara tempatnya bersaing dan menurut tata cara perusahaan yang menyelenggarakan bisnis diluar negeri.

Factor – factor yang membuat suatu industri bersifat multidomestik meliputi :

Kebutuhan akan produk khusus (customized) untuk memenuhi selera konsumen setempat.
Fragmentasi industri, dengan adanya banyak peserta persaingan di masing – masing pasar nasional.
Tidak adanya skala ekonomis dalam kegiatan – kegiatan fungsional perusahaan dalam industri.
Seluran distribusi yang khas bagi setiap Negara. Kebergantungan teknologi yang rendah dari anak perusahaan pada R&D yang disediakan oleh perusahaan global.

1. industri Global

industri global adalah industri yang persaingannya melintasi batas – batas Negara. Persaingan terjadi dalam skala dunia. Dalam industri demikian, gerakan strategic suatu perusahaan di satu Negara dapat sangat dipengaruhi oleh posisi bersaingnya di Negara lain. Industri global yang semakin panjang daftarnya meliputi industri pesawat terbang komersial, mobil, computer besar (mainframe), dan peralatan elektronik konsumen. Banyak pakar percaya bahwa hampir semua industri yang berorientasi kepada produk akan segera menjadi global. Sebagai akibatnya, perencanaan manajemen strategic haruslah bersifat global setidak – tidaknya karena enam alasan :

Makin luasnya cakupan tugas manajemen global. Pertumbuhan ukuran dan kompleksitas perusahaan global membuat manajemen nyaris mustahil tanpa adanya rencana tindakan yang terkoordinasi yang merinci apa yang diharapkan dari siapa selama suatu periode tertentu. Cara – cara yang lazim berupa manajemen berdasarkan pengecualian (management by exception) tidak mungkin diterapkan tanpa rencana demikian.
Meningkatkan globalisasi perusahaan. Tiga aspek bisnis global membuat perencanaan global diperlukan : (1) perbedaan diantara factor – factor lingkungan Negara yang berbeda, (2) jarak yang jauh, (3) keterkaitan di antara operasi global.
Ledakan informasi. Diperkirakan bahwa stok pengetahuan dunia berlipat dua setiap sepuluh tahun. Tanpa bantuan suatu rencana formal, para eksekutif tidak lagi dapat mengetahui semua yang perlu mereka ketahui untuk memecahkan masalah kompleks yang mereka hadapi. Proses perencanaan global menyediakan sarana yang tertib untuk merakit, menganalisis, dan menyarikan informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan.
Meningkatnya persaingan global. Karena meningkat cepatnya persaingan global, perusahaan harus terus – menerus menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan atau ia akan kehilangan pasar karena direbut pesaing. Meningkatnya persaingan global juga mendorong manajemen untuk mencari cara – cara baru guna meningkatkan efisiensi dan penghematan.
Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa percaya diri manajerial. Seperti pengendara mobil yang berbekal peta jalan, manajer yang berbekal rencana untuk mencapai sasaran tahu ke mana mereka akan melangkah. Rencana demikian menumbuhkan rasa percaya diri, karena rencana ini merinci setiap langkah di sepanjang jalan dan menetapkan tanggung jawab untuk setiap tugas. Rencana ini memudahkan pekerjaan manajerial.

Beberapa factor yang menyebabkan terjadinya industri global adalah :

v Skala ekonomis dalam kegiatan – kegiatan fungsional perusahaan dalam industri.

v Tingkat pengeluaran R&D yang besar untuk produk – produk yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutupi biaya pengembangan.

v Adanya perusahaan global yang berpengaruh dalam industri yang mengharapkan konsistensi produk dan jasa di seluruh pasar.

v Adanya kebutuhan produk yang homogen di seluruh pasar, yang mengurangi keharusan membuat produk khusus (customized) untuk setiap pasar. Adanya sekelompok kecil pesaing global.

v Kurangnya regulasi perdagangan atau regulasi mengenai investasi asing.

5. Tantangan Multinasional

Meskipun industri dapat digolongkan ke dalam industri global atau industri multidomestik, jarang sekali ada jenis yang “murni”. Perusahaan global yang bersaing dalam industri multidomestik tidak dapat sama sekali mengabaikan peluang untuk memanfaatkan sumber daya intrakorporasi untuk bersaing. Jadi, setiap perusahaan global harus memutuskan mana kegiatan fungsional korporasi yang harus dilakukan di mana dan seberapa tinggi tingkat koordinasi yang harus ada diantara mereka.

VI. GLOBALISASI PERUSAHAAN
1. 1. Revisi Komponen Misi Perusahaan

Rumusan misi harus direvisi untuk mengakomodasikan perubahan dalam pengambilan keputusan strategik, arah perusahaan, dan alternative strategik yang disebabkan oleh globalisasi dan harus menampung tambahan kapabilitas strategik yang akan dihasilkan dari globalisasi operasi. Karenanya, setiap komponen dasarnya perlu dianalisis sesuai dengan pertimbangan – pertimbangan spesifik yang menyertai globalisasi.

2. Produk atau Jasa, Pasar, dan Teknologi

Rumusan misi menetapkan batasan kebutuhan pasar yang ingin dipenuhi perusahaan. Defenisi ini tetap berlaku dalam lingkungan global, karena kompetensi yang diperoleh di Negara asal perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai keunggulan bersaing bila dialihkan ke Negara lain. Tetapi, dihadapkan dengan keragaman lingkungan, perusahaan harus mendefenisikan kembali pasar primernya sampai batas tertentu.

Perusahaan dapat mendefenisikan pasarnya sebagai global, yang akan menuntut standardisasi produk dan reaksi perusahaan, atau perusahaan dapat juga menganut orientasi “konsep pasar” dengan memusatkan perhatian pada permintaan tertentu dalam setiap pasar nasional. Rumusan misi harus memberikan landasan bagi pengambilan keputusan dalam situasi ini. Sebagai contoh, arahan dalam rumusan misi Hewlett – Packard, “Para pelanggan HP harus merasa bahwa mereka berurusan dengan satu perusahaan yang memiliki kebijakan dan menyediakaan layanan yang sama.” menyiratkan suatu ancangan standar yang dirancang untuk menyediakan layanan yang sama bagi semua pelanggan. Sebaliknya, rumusan misi Holiday Inn mencerminkan konsep pemasaran : “ Yang mendasari segala hal yang dilakukan Holiday Inn, Inc adalah interaksinya dengan pasarnya, dan kapasitasnya yang konsisten untuk melayani keinginan konsumen, dimanapun dan kapanpun itu dibutuhkan.”

3. Tujuan Perusahaan : Kelangsungan Hidup, Pertumbuhan, dan Kemampulabaan

Rumusan misi merinci keinginan perusahaan untuk mengamankan masa depannya melalui pertumbuhan dan kemampulabaan. Di Amerika Serikat, pertumbuhan dan kemampulabaan dipandang sangat penting bagi kelangsungan hidup korporasi. Tujuan – tujuan ini juga dapat diterima dinegara – negara lain yang mendukung system usaha bebas. Tetapi, setelah melakukan ekspansi global, perusahaan mungkin beroperasi di negara – negara yang tidak mendukung motif laba. Banyak Negara menguasai kepemilikan atas industri – industri yang mereka anggap penting bagi kesejahteraan domestic. Austria, Prancis, India, Italia, dan Meksiko adalah contohnya. Negara tuan rumah mungkin memandang kesejahteraan social dan pembangunan sebagai tujuan yang lebih penting ketimbang tujuan kapitalisme pasar bebas. Di Negara- Negara berkembang, misalnya, kesempatan kerja dan pemerataan pendapatan seringkali lebih penting daripada pertumbuhan ekonomi yang cepat.

Tambahan lagi, bahkan Negara – Negara yang menyetujui motif laba mungkin menentang tujuan laba dari perusahaan global. Di Negara – Negara seperti ini, arus laba korporasi global dianggap hanya searah. Secara ekstrim, perusahaan global dianggap sebagai alat untuk memeras Negara tuan rumah demi kepentingan Negara asal perusahaan induk, dan labanya dianggap sebagai bukti keserakahan perusahaan. Ini berarti bahwa dalam konteks global, komitmen perusahaan terhadap laba dapat meningkatkan resiko kegagalan, dan bukan membantu menjamin kelangsungan hidup.

Karenanya, rumusan misi perusahaan global haruslah mencerminkan keinginan perusahaan untuk menjamin kelangsungan hidupnya melalui dimensi – dimensi yang lebih daripada pertumbuhan dan profitabilitas. Korporasi global harus mengembangkan filosofi perusahaan yang mencantumkan keyakinannya terhadap manfaat dua – arah antara perusahaan dan lingkungan. Rumusan misi Gulf & Western Americas Corporation dengan jelas mengutarakan pandangan ini “Kami percaya bahwa di Negara berkembang, pendapatan tidak dapat di pisahkan dari pemenuhan tanggung jawab social dan bahwa perusahaan merupakan bagian integral dari masyarakat setempat dan nasional tempat kegiatan – kegiatan perusahaan diselenggarakan.” Pernyataan ini menunjukkan komitmen terhadap profitabilitas tetapi juga mengakui tanggung jawab perusahaan terhadap Negara tuan rumah.

Dimensi pertumbuhan dalam rumusan misi tetap terikat erat dengan dimensi kelangsungan hidup dan kemampulabaan dalam konteks korporasi global. Globalisasi menyebarkan sumber daya dan operasi perusahaan. Ini berarti bahwa para pengambil keputusan strategic tidak lagi bertempat dikantor pusat perusahaan secara eksklusif, dan bahwa mereka lebih sulit di hubungi untuk partisipasi dalam proses pengambilan keputusan kolektif. Untuk mempertahankan kekompakan perusahaan dalam situasi ini, mekanisme tertentu dibutuhkan untuk mencatat komitmennya terhadap tujuan bersama. Rumusan ini dapat menyediakan mekanisme ini. Rumusan misi dapat membekali para pengambil keputusan di perusahaan global dengan pedoman dan tujuan yang dipahami bersama.

4. Filosofi Perusahaan

Dalam lingkungan domestic, pemahaman implicit akan nilai – nilai dan perilaku perusahaan menghasilkan keseragaman umum meskipun filosofi perusahaan tidak dirumuskan secara tertulis. Tidak banyak kejadian dalam negeri yang memaksa suatu perusahaan untuk secara jelas merumuskan dan mengimplementasikan filosofi mereka. Tetapi, globalisasi jelas merupakan salah satu kejadian ini. Filosofi perusahaan yang dikembangkan dari perspektif tunggal tidak memadai bagi suatu perusahaan yang beroperasi dibanyak macam kultur. Nilai dan kepercayaan perusahaan banyak di tentukan oleh kultur, mencerminkan perspektif filosofis umum masyarakat tempat perusahaan beroperasi. Jadi, bila suatu perusahaan mengembangkan operasinya ke masyarakat lain, ia menjumpai nilai dan kepercayaan yang berbeda, yang harus diasimilasi ke dalam nilai dan kepercayaannya sendiri.

Sebagai contoh, banyak perusahaan global A.S yang dikecam karena kebijakan anak – anak perusahaan mereka di Afrika Selatan, Nambia, dan Republik Dominika. Pada umumnya, mereka dituduh melanggar tanggung jawab social perusahaan mengenai standar kerja, bukan oleh koalisi di Negara tuan rumah melainkan koalisi di Amerika Serikat sendiri, seperti the Interfaith Center on Corporate Responbility. Jadi, jika suatu korporasi global menyesuaikan nilai dan kepercayaannya dengan nilai dan kepercayaan kelompok – kelompok yang berkepentingan di Negara tuan rumah, akan timbul oposisi di dalam Negara yang harus ditanggapinya. Akibatnya, dalam menerapkan filosofi perusahaan, suatu perusahaan global haruslah menyadari tanggung jawabnya terhadap oposisi demikian.

5. Citra Publik

Didalam Negara, citra public perusahaan seringkali terbentuk dari sudut pandang pemasaran. Citra tersebut dikelola sebagai alat pemasaran yang sasarannya adalah membuat produk perusahaan diterima oleh pelanggan. Meskipun pertimbangan ini tetap penting dalam lingkungan global, dalam lingkungan seperti ini pertimbangan tersebut harus dipadukan dengan tuntutan pihak – pihak lain yang juga berkepentingan terhadap perusahaan. Dibanyak Negara, perusahaan global merupakan pengguna sumber daya nasional yang utama dan kekuatan utama dalam proses sosialisasi. Jadi, perusahaan ini harus mengembangkan citranya agar dengan jelas mengkomunikasikan kesadarannya terhadap tuntutan intern dan ekstern yang timbul sebagai akibat globalisasi. Kutipan berikut dari rumusan misi Hewlett – Packard menegaskan citra demikian “Sebagai korporasi yang beroperasi di banyak macam masyarakat yang berlainan di seluruh dunia, kami harus memastikan diri kami sendiri bahwa tiap – tiap kelompok masyarakat ini memang menjadi lebih baik dengan adanya kami…Setiap kelompok masyarakat menghadapi masalah social sendiri – sendiri. Perusahaan kami harus membantu memecahkan masalah ini.” Ungkapan ini menyampaikan citra tentang ketanggapan Hewlett – Packard terhadap tuntutan pihak – pihak yang berkepentingan di seluruh dunia.

Komentar bertahan »

Manajemen Strategik(4)

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam London School

LINGKUNGAN EKSTERN

Ada banyak factor ekstern yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan dan, akhirnya struktur organsisasi dan proses internalnya. Factor – factor ini, yang kita namakan lingkungan ekstern, dapat dibagi menjadi 3 sub – kategori yang saling berkaitan ; factor – factor dalam lingkungan jauh, (remote), factor – factor dalam lingkungan industri, dan factor – factor dalam lingkungan operasional. Factor – factor ini merupakan landasan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya.

I. LINGKUNGAN JAUH ( REMOTE ENVIRONMENT )

Lingkungan jauh ini terdiri dari factor – factor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu ; (1) ekonomi, (2) social, (3) politik, (4) teknologi, dan (5) factor ekologi. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan ; tetapi satu perusahaan jarang sekali mempunyai pengaruh berarti terhadap lingkungan ini. Sebagai contoh, bila ekonomi melesu dan proyek konstruksi mulai menurun, seorang kontraktor mungkin sekali mengalami penurunan usaha ; tetapi sukses seorang kontraktor dalam merangsang kegiatan kontruksi local tidak mampu mengangkat bisnis kontruksi secara keseluruhan. Persetujuan dagang yang diakibatkan oleh membaiknya hubungan antara Amerika Serikat dan Cina serta Amerika Serikat dan Rusia merupakan contoh dari pengaruh factor politik atas perusahaan secara individual. Persetujuan ini memberi peluang bagi produsen – produsen A.S untuk memperluas operasional internasional mereka.

1. Faktor Ekonomi

Factor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah system ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen – segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional maupun internasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposable income), serta kecendrungan belanja masyarakat (propensity to spend). Suku bunga primer, laju inflasi, serta kecendrungan pertumbuhan PNB merupakan factor – factor ekonomi lain yang harus pula dipertimbangkan.

Sampai – sampai akhir ini, dampak potensional kekuatan ekonomi internasional tampaknya sangat terbatas dan banyak diabaikan. Tetapi, munculnya pialang – pialang internasional baru yang tangguh telah mengubah focus ramalan lingkungan ekonomi. Beberapa kekuatan ini adalah Masyarakat Ekonomi Eropa (MEE, atau pasar bersama), OPEC, dan koalisi negara – negara berkembang.

2. faktor Sosial

factor social yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang – orang dilingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh cultural, ekologi, demografi, agama, pendidilkan, dan etnik. Jika sikap social berubah, berubah pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan waktu senggang, dan sebagainya.

Seperti – seperti kekuatan lain dilingkungan ekstern jauh, kekuatan social bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuain diri terhadap factor – factor lingkungan.

Salah satu perubahan social paling menonjol di tahun – tahun terakhir ini adalah masuknya sejumlah besar kaum wanita ke dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan perekrutan dan kompensasi serta kapabilitas sumber daya dari penyedia lapangan kerja (employers), melainkan juga telah menciptkan atau sangat memperbesar permintaan akan beragam produk dan jasa yang dibutuhkan karena ketiadaan kaum wanita di rumah. Perusahaan yang mengantisipasi atau bereaksi secara cepat terhadap perubahan social ini menawarkan produk dan jasa seperti makanan yang praktis, oven microwave, serta pusat penitipan anak.

Perubahan social lain yang juga menonjol adalah meningkatnya perhatian konsumen dan karyawan terhadap masalah kualitas hidup. Bukti dari perubahan ini tampak pada negosiasi kontrak yang dibuat akhir – akhir ini. Selain tuntutan tradisioanal berupa kenaikan gaji, karyawan juga menuntut fasilitas – fasilitas lain seperti cuti sabatikal, jam kerja fleksibel atau empat hari kerja seminggu, uang cuti, serta kesempatan untuk mengikuti pelatihan lanjut.

Perubahan social ketiga yang penting adalah pergeseran distribusi usia populasi. Perubahan nilai – nilai social serta meningkatnya penerimaan terhadap cara – cara pengendalian kelahiran diharapkan akan meningkatkan usia rata – rata populasi A.S. kecendrungan ini akan tidak menguntungkan bagi kebanyakan produsen yang berorientasi pada barang – barang untuk remaja dan akan memaksa mereka melakukan perubahan strategi pemasaran jangka panjang. Produsen produk – produk perawat rambut dan kulit sudah mulai menyesuaikan riset dan pengembangan mereka dengan kemungkinan perubahan pada permintaan ini.

Akibat dari pesrubahan distribusi usia ini adalah peningkatan tajam permintaan kelompok berusia lanjut. Karena keterbatasan penghasilan tetap, kelompok ini telah menuntut agar kebijakan yang kaku tentang usia pension di ubah dan telah berhasil memintakan pembebasan pajak dan kenaikan Tunjangan social. Perubahan ini telah sangat mengubah perbandingan peluang resiko dibanyak perusahaan – seringkali ke arah yang menguntungkan bagi perusahaan – perusahaan yang mampu mengantisipasi perubahan ini.

Menerjemahkan perubahan social kedalam ramalan mengenai dampaknya terhadap bisnis merupakan proses yang sukar. Namun demikian perkiraan dampak dari perubahan seperti perubahan geografis dalam populasi dan perubahan nilai – nilai kerja, nilai standar etika, dan orientasi keagamaan dapat membantu perusahaan dalam usahanya untuk tetap berjaya.

3. Faktor Politik

Arah dan stabilitas factor- factor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Factor-factor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang – undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Karena undang – undang dan peraturan demikian biasanya bersifat membatasi, mereka cendrung mengurangi potensi laba perusahaan. Tetapi, beberapa tindakan politik dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan. Tindakan demikian meliputi undang –undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk. Jadi, factor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi perusahaan yang terkena.

Kegiatan politik juga mempunyai dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan ;

Fungsi Pemasok : Keputusan pemerintah mengenai aksesabilitas usaha swasta ke sumber daya alam dan cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah akan sangat mempengaruhi kelayakan strategi perusahaan tertentu.
Factor Pelanggan : kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan, mempertahankan, memperkuat, atau meniadakan banyak peluang pasar.

4. Faktor Teknologi

Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran.

Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatic atas lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua perusahaan dan utamanya mereka yang berada dalam industri yang belum stabil, harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan teknologi yang ada maupun teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan jasa mereka. Ilmu semu yang mencoba meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu organisasi dikenal sebagai peramalan teknologi.

Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan meningkatkan kemampu – labaan perusahaan yang berada dalam industri yang sedang tumbuh. Peramalan ini menyadarkan para manajer strategik akan adanya tantangan dan peluang yang menjanjikan.

Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada pendugaan yang akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan dampaknya yang mungkin. Analisis menyeluruh mengenai dampak perubahan teknologi meliputi dampak yang di harapkan dan teknologi baru terhadap lingkungan jauh, terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap antarmuka bisnis – masyarakat. Di tahun – tahun terakhir, peramalan dibidang terakhir ini telah mendapatkan perhatian khusus. Contohnya, sebagai akibat dari meningkatnya perhatian terhadap lingkungan, perusahaan harus secara cermat menyelidiki dampak yang mungkin dari kemajuan teknologi terhadap factor- factor yang menentukan kualitas kehidupan, seperti ekologi dan keselamatan masyarakat.

5. Faktor Ekologi

Istilah Ekologi mengacu pada hubungan antar manusia dan mahluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan kita yang utamanya disebabkan oleh kegiatan manusia dalam suatu masyarakat industrial biasanya dinamakan polusi.

Polusi udara ditimbulkan oleh partikel debu dan buangan gas yang mencemari udara. Hujam asam, atau hujan yang tercemar sulfur dioksida, yang dapat merusak perairan dan kehidupan tetumbuhan, diyakini merupakan akibat dari pembakaran batu – bara di pabrik – pabrik. “Selimut panas” yang mengancam kesehatan terjadi bilamana atmosfir menahan karbon dioksida yang dikeluarkan dari cerobong – cerobong asap pabrik.

Sebagai penyebab utama polusi ekologis, bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk meniadakan hasil samping beracun dari proses manufaktur mereka dan untuk membersihkan kembali lingkungan yang telah tercemar akibat ulah mereka sebelumnya. Para manajer kini diharuskan pemerintah atau diharapkan masyarakat untuk mempertimbangkan masalah ekologi dalam pengambilan keputusan mereka.

Perhatian perusahaan yang semakin besar untuk melindungi lingkungan dibuktikan oleh upaya perusahaan – perusahaan untuk menetapkan kebijakan yang mendukung ekologi (proecology policies). Terlepas dari usaha – usaha pembersihan lingkungan sampai saat ini, tugas melindungi ekologi akan terus menjadi prioritas strategik utama – biasanya karena pemegang saham dan eksekutif perusahaan menetapkannya, khususnya karena masyarakat dan pemerintah mengharuskan hal ini.

II. LINGKUNGAN INDUSTRI
1. 1. Tinjauan Umum

Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan atau factor: ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli (pelanggan), daya tawar menawar pemasok, ancaman produk atau jasa distribusi (peserta persaingan). Untuk menyusun rancangan strategik menghadapi kekuatan – kekuatan ini dan tumbuh, suatu perusahaan harus memahami bagaimana cara kerja kekuatan – kekuatan tersebut dalam industri dan bagaimana pengaruh mereka terhadap perusahaan dalam suatu situasi tertentu. Bab ini akan membahas secara rinci bagaimana kekuatan – kekuatan ini bekerja dan menyarankan cara – cara untuk menyesuaikan diri dengan kekuatan tersebut, serta bila mungkin memanfaatkan kekuatan – kekuatan ini.

2. Bagaimana Kekuatan Persaingan Mempengaruhi Strategi

Intisari formulasi strategi adalah menanggulangi persaingan. Tetapi sering sekali kita memandang persaingan terlalu sempit dan terlalu pesimistik. Meskipun kadang – kadang terdengar para eksekutif mengatakan yang sebaliknya, persaingan yang tajam dalam suatu industri bukanlah hal yang kebetulan atau nasib buruk. Tambahan lagi, dalam perjuangan untuk memperoleh bagian pasar (market share), persaingan tidak hanya terjadi diantara sesama peserta persaingan. Persaingan dalam suatu industri berakar pada situasi ekonomi yang mendasarinya, dan kekuatan persaingan yang ada tidak hanya berupa peserta persaingan atau perusahaan yang sudah ada dalam industri tersebut. Pelanggan (pembeli), pemasok, calon pendatang baru, dan produk distribusi (pengganti) semua merupakan “peserta persaingan” yang dapat penting atau aktif bergantung pada industrinya.

Situasi persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan pokok, yang digambarkan pada gambar berikut :

Pendatang Baru

Ancaman pendatang baru

Persaingan di Kalangan

anggota industri

Persaingan diantara

perusahaan yang sudah ada

daya tawar menawar daya tawar menawar

pemasok pembeli

Pembeli

Pemasok

ancaman produk atau jasa subsitusi

Subsitusi

Gambar : Kekutan – kekeuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Kekuatan gabungan dari factor – factor ini menentukan potensi laba suatu industri. Persaingan dalam industri dapat tajam seperti dalam industri ban, kaleng logam, dan baja, yang para anggotanya tidak menikmati ROI tinggi, atau sedang –sedang saja seperti dalam industri jasa dan peralatan perminyakan, minuman ringan, dan kebutuhan kamar mandi, yang para anggotanya masih berpeluang menikmati laba sangat tinggi.

Dalam industri yang oleh para pakar ekonomi dinamai “industri persaingan sempurna”, persaingan untuk mendapatkan posisi tidak terkendali dan masuk ke dalam industri sangat mudah. Struktur industri macam ini, tentu saja kurang menjanjikan laba jangka panjang. Tetapi, makin lamah panduan kekuatan – kekuatan persaingan, makin besar peluang untuk mencapai kinerja yang baik.

3. Kekuatan Persaingan

Kekuatan atau factor persaingan terkuat akan menetukan kemampu – labaan suatu industri dan karenanya merupakan factor paling penting dalam perumusan strategi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang memiliki posisi kuat dalam suatu industri yang tidak menghadapi ancaman pendatang baru akan memperoleh laba rendah jika perusahaan ini menghadapi produk subsitusi yang unggul atau lebih murah seperti yang dialami produsen tabung vakum dan alat penyaring kopi (coffee percolator). Dalam situasi demikian, menanggulangi produk subsitusi menjadi prioritas strategik nomor satu dunia.

Beberapa karakteristik sangat penting bagi kekuatan dari masing – masing factor persaingan antara lain :

a. Ancaman Masuk

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup besar. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke dalam industri dari pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang.

Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius.

Ada enam sumber utama hambatan masuk :

Skala Ekonomis : menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri karena memaksa pendatang baru ini untuk masuk dengan skala besar atau harus memikul biaya tinggi (cost disadvantage). Skala ekonomis dalam produksi, riset, pemasaran, dan layanan barangkali merupakan hambatan masuk utama dalam industri komputer besar (mainframe). Skala ekonomis juga dapat berfungsi sebagai perintang dalam distribusi, utilisasi armada penjual, pendanaan, dan nyaris semua aspek bisnis lainnya.
Diferensiasi Produk : indentifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetiaan pelanggan. Iklan, layanan pelanggan, menjadi yang pertama dalamindustri, dan diferensiasi produk merupakan beberapa factor yang menciptakan identifikasi merk.
Kebutuhan Modal : keharusan menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menimbulkan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut dibutuhkan untuk pengeluaran yang bersifat “tidak akan kembali”. Modal dibutuhkan bukan hanya untuk fasilitas tetap melainkan juga untuk kredit pelanggan, sediaan, dan penutup kerugian awal. Meskipun korporasi – korporasi raksasa memiliki sumber daya keuangan untuk menembus hampir semua industri, kebutuhan modal yang sangat besar dalam industri – industri tertentu, seperti pembuatan komputer dan ekstraksi mineral, membatasi kemungkinan pendatang baru.
Hambatan Biaya Bukan karena Skala : Perusahaan – perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala ekonomis yang dapat mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari pengaruh kurva belajar (dan pengaruh dari saudara tuanya, kurva pengalaman), teknologi rahasia, akses ke sumber bahan baku, asset yang dibeli dengan harga murah, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan. Adakalanya keunggulan biaya diperoleh dari jalur hokum, seperti melalui hak paten.

Komentar bertahan »

Manajemen Strategik(3)

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam London School

MENETAPKAN MISI PERUSAHAAN

I. APA YANG DIMAKSUD DENGAN MISI PERUSAHAAN

Apakah suatu perusahaan sedang mengembangkan bisnis baru atau sedang merumuskan kembali arah bagi bisnisnya yang sudah berjalan, perusahaan ini harus menetapkan tujuan dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk sosok strategiknya (strategic posture). Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan – perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefenisikan sebagai misi perusahaan (company mission).

II. KEBUTUHAN AKAN MISI YANG EKSPLISIT

Tidak ada pihak luar yang mengharuskan perusahaan menetapkan misinya, dan proses menetapkan misi ini sangat menyita waktu dan menjemukan. Apalagi, misi ini mengandung rumusan sasaran dan strategi yang bersifat umum dan tidak spesifik. Dari sifatnya, misi hanyalah merupakan pernyataan tentang sikap, pandangan, dan orientasi yang bersifat umum, bukan target yang dapat diukur. Kalau demikian, apa yang ingin dicapai dari pernyataan seperti itu? Menurut King dan Cleland, sasaran dan misi perusahaan adalah :

Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi.
Menjadikan landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi.
Mengembangkan landasan, atau standar, untuk pengalokasian sumber daya organisasi.
Menetapkan warna umum iklan organisasi ; misalnya, mengisyaratkan operasi yang bersifat bisnis (businesslike operation).
Berfungsi sebagai titik focus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum (purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan – kegiatan organisasi.
Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen – elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi.
Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi dan perwujudan tujuan – tujuan umum ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.

III. MERUMUSKAN MISI

Proses menetapkan misi perusahaan untuk suatu bisnis tertentu barangkali dapat lebih mudah dipahami dengan membayangkan bisnis ini pada saat kelahirannya. Biasanya suatu bisnis atau usaha dimulai dengan keyakinan, keinginan, dan aspirasi satu orang wirausaha. Misi dari saeorang manajer pemilik seperti itu biasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut :

Produk atau jasa yang disediakan usaha ini dapat memberikan manfaat yang setidak – tidaknya sama dengan harganya.
Produk atau jasa ini dapat memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu yang pada saat ini belum dipenuhi secara memadai.
Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa yang biaya dan kualitasnya bersaing.
Dengan kerja keras dan dukungan pihak – pihak lain, bisnis tidak saja dapat bertahan melainkan juga tumbuh dan memberikan keuntungan.
Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yang baik di mata publik dan akan memberikan imbalan keuangan dan psikologis bagi mereka yang bersedia menginvestasikan tenaga dan dana dalam membantu bisnis untuk berhasil.
Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dapat dikomunikasikan kepada, dan diterapkan oleh, para karyawan dan pemegang saham.

Bila usaha berkembang atau dipaksa oleh desakan persaingan untuk mengubah produk pasar teknologinya, misi perusahaan mungkin perlu ditetapkan kembali. Jika demikian, rumusan misi yang di revisi akan mengandung komponen yang sama dengan semula. Rumusan ini akan menyatakan jenis dasar produk atau jasa yang ditawarkan, pasar atau kelompok pelanggan utama yang akan dilayani, teknologi yang akan digunakan dalam produksi atau penyampaian produk atau jasa ; keinginan mendasar perusahaan akan kelangsungan hidup melalui pertumbuhan dan profitabilitas ; filosofi manajerial perusahaan ; citra publik yang diharapkan perusahaan ; serta konsep diri (self concept) yang harus dimiliki semua yang berafiliasi dengan perusahaan.

IV. TUJUAN PERUSAHAAN : KELANGSUNGANHIDUP, PERTUMBUHAN, PROFITABILITAS.

Tiga tujuan ekonomis memedomani strategi dari hampir semua organisasi bisinis. Apakah menyebutnya secara jelas atau tidak, rumusan misi mencerminkan keinginan perusahaan untuk memastikan kelangsungan hidup (survival) melalui pertumbuhan (growth) dan profitabilitas (profitability).

Perusahaan yang tidak mampu bertahan hidup akan tidak mampu memenuhi harapan pihak – pihak yang berkepentingan. Sayangnya, tujuan kelangsungan hidup, seperti halnya tujuan pertumbuhan dan profitabilitas, sering kali dianggap sudah demikian semestinya demikian sehingga sampai batas tertentu dilupakan sebagai kriteria pokok dalam pengambilan keputusan strategik. Bila ini terjadi, perusahaan hanya memperhatikan tujuan jangka pendek dengan mengorbankan pencapaian tujuan janka panjang. Nafsu untuk mendapatkan keuntungan seketika dapat membuat perusahaan mengabaikan dampak jangka panjang terhadap perusahaan. Sangat sering, akibatnya adalah kegagalan ekonomis dalam waktu singkat karena tidak adanya sinerji sumber daya dan tindakan bisnis yang tepat. Sebagai contoh, Consolidated Foods, produsen minuman ringan Shasta dan kaus kaki L’eggs, mengejar pertumbuhan melalui akuisisi usaha – usaha yang murah. Tetapi pola penjualan yang tidak menentu dari usaha – usaha yang beragam ini memaksa perusahaan mendivestasi lebih dari empat lusin usahanya. Proses ini membebani Consolidated Foods jutaan dollar dan menghambat pertumbuhannya.

Profitabilitas adalah tujuan utama suatu organisasi bisnis. Apapun ukuran atau defenisi laba yang digunakan, laba dalam kurun waktu panjang merupakan indicator paling jelas untuk kemampuan perusahaan menentukan tuntutan dan keinginan para karyawan dan pemegang saham. Kata kunci disini adalah “kurun waktu yang panjang.” Jelas, melandaskan keputusan pada pertimbangan profitabilitas jangak pendek akan mengakibatkan myopia strategik. Mengabaikan kepentingan pelanggan, pemasok, kreditor, ekologis, dan lembaga – lembaga pembuat peraturan, mungkin dapat memberikan keuntungan jangka pendek, tetapi perlahan – perlahan, konsekuensinya akan sangat merugikan.

V. FILOSOFI PERUSAHAAN

Rumusan filosofi perusahaan, seringkali disebut kredo perusahaan (company creed), biasanya menyertai atau tercantum dalam rumusan misi. Pernyataan ini mencerminkan atau menjelaskan keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas filosofis yang menjadikan komitmen para pengambil keputusan strategic dalam memanajemeni perusahaan. Untunglah filosofi satu perusahaan tidak banyak berbeda dengan filosofi perusahaan lain. Para pemilik dan manajer secara implisit menerima pedoman perilaku yang tidak tertulis tetapi berlaku umum yang mengarahkan tindak – tanduk bisnis dan memungkinkan mereka mengatur diri sendiri secara cukup leluasa. Sayangnya, rumusan filosofi perusahaan seringkali begitu miripnya dan begitu menjemukan sehingga lebih mirip dengan makalah untuk kepentingan humas ketimbang komitmen kepada nilai – nilai yang mereka anut.

Terlepas dari kemiripan rumusan ini, niat baik dari para manajer strategik untuk mengembangkannya tidak layak disambut secara sinis. Para eksekutif perusahaan berusaha memberikan gambaran yang distinktif dan akurat mengenai wawasan manajerial perusahaan. Salah satu rumusan filosofi perusahaan ini adalah yang dibuat oleh Dayton – Hudson – Corporation. Seperti yang ditunjukkan oleh strategi dalam tindakan 2 – 3, dewan redaksi dan eksekutif Dayton – Hudson telah menetapkan arah yang sangat jelas bagi pengambilan keputusan dan tindakan perusahaan.

Barangkali yang paling menarik dalam pernyataan Dayton – Hudson adalah gambaran tanggung jawab di tingkat korporasi dan bisnis. Dalam banyak hal, rumusan ini dapat berfungsi sebagai prototype untuk ancangan manajemen strategik tiga lapis. Ancangan ini menyiratkan bahwa rumusan misi harus menyebutkan masalah – masalah strategik tingkat korporasi, bisnis, dan fungsional dari organisasi. Filosofi manajemen Dayton – Hudson melakukan hal ini dengan menyeimbangkan otonomi dan fleksibilitas operasi di satu pihak dengan masukan dan arahan dari korporasi di pihak lain.

Strategi dalam tindakan 2 – 4 memberikan contoh mengenai bagaimana General Motors menggunakan rumusan filosofi perusahaan untuk menegaskan prinsip – prinsip lingkungannya. Strategi dalam tindakan 2 – 5 menguraikan perubahan filosofi korporasi yang memungkinkan anak usaha Johnson & Johnson melakukan pembenahan organisasi.

VI. KONSEP DIRI PERUSAHAAN

Faktor penentu utama bagi sukes suatu perusahaan adalah sejauh mana perusahaan dapat mengaitkan dirinya secara fungsional dengan lingkungan luarnya (ekstern). Untuk mendapatkan tempat yang layak dalam situasi persaingan, perusahaan harus secara realistik mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya. Pemikiran ini bahwa perusahaan harus mengenali dirinya sendiri, merupakan inti dari konsep diri perusahaan (company self – concept). Pemikiran ini tidak bisa diintegrasikan dalam teori manajemen strategik ; tetapi pentingnya konsep bagi perorangan sudah disadari sejak zaman dahulu. Seperti yang ditulis oleh seorang pakar “ Manusia telah berjuang untuk memahami dirinya sendiri, karena pemikirannya tentang dirinya sendiri akan mempengaruhi apa yang akan dilakukannya dan apa yang diharapkannya dari hidup ini. Mengenal identitasnya menghubungkan dirinya baik dengan masa lalunya maupun dengan potensi masa depannya.”

Baik individu maupun perusahaan sangat perlu memahami diri mereka sendiri. Kemampuan untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang dinamik dan penuh persaingan akan sangat terkendala jika mereka tidak memahami dampak mereka terhadap pihak lain atau dampak pihak lain terhadap mereka. Karenanya, dalam pengertian tertentu, perusahaan memiliki kepribadian sendiri. Banyak diantara pelaku dalam perusahaan ditetapkan secara organisatoris, artinya perusahaan mengikuti tindakan para anggotanya secara berbeda dengan interaksi individual. Jadi, perusahaan merupakan badan atau kesatuan yang kepribadiannya melampaui kepribadian para anggotanya. Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan parameter pengambilan keputusan berdasarkan tujuan yang berbeda dari tujuan para anggotanya. Pertimbangan organisasional ini mempunyai pengaruh luas.

Organisasi memiliki kebijakan, memanfaatkan atau tidak memanfaatkan kekerasan, dan menyambut anda dengan senyum atau tidak. Mereka juga membuat barang, mematuhi kebijakan dan melindungi masyarakat. Ini adalah tindak – tanduk organisasi menyangkut sifat organisasi, bukan individu. Tindakan ini dilaksanakan oleh individu, bahkan dalam hal surat yang dihasilkan komputer, programnya dibuat oleh orang (individu) tetapi asal mula tindakan ini tetap ada pada organisasi.

Karakteristik konsep diri korporasi dapat diringkas sebagai berikut :

Konsep diri didasarkan pada persepsi manajemen mengenai bagaimana pihak lain (masyarakat) akan bereaksi terhadap perusahaan.
Konsep diri mengarahkan perilaku karyawan yang bekerja di perusahaan.
Konsep diri sebagian ditentukan oleh reaksi pihak lain terhadap perusahaan.
Konsep diri terkandung dalam rumusan misi yang dikomunikasikan kepada orang – orang di dalam dan di luar perusahaan.

Komentar bertahan »

Manajemen Strategik(2)

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam London School

ADMINISTRASI, MANAJEMEN & ORGANISASI

Berbicara tentang manajemen tidak terlepas dengan masalah administrasi dan organisasi, karena ketiga tersebut saling mempengaruhi. Apakah yang dimaksud dengan administrasi dan organisasi dan bagaimanakah hubungannya dengan manajemen ?

I. PENGERTIAN ADMINISTRASI

Administrasi (administration) berasal dari bahasa latin yang terdiri dari kata ad + ministrare yang berarti to serve, membantu atau melayani. Sampai saat ini belum terdapat adanya keseragaman diantara para penulis dalam memberikan perumusan tentang administrasi. Sekedar contoh dan sebagai bahan pertimbangan dapat diberikan beberapa perumusan sebagai berikut :

Administrasi dapat dibedakan menjadi administrasi dalam arti sempit dan administrasi dalam arti luas.

Dalam arti sempit administrasi berasal dari kata administratie (bahasa Belanda) yang mempunyai arti sama dengan istilah office work, paper work, atau clerical work yaitu suatu pekerjaan yang bersifat tulis – menulis. Aktivitas yang bersifat tulis – menulis ini di Indonesia lebih dikenal dengan istilah ”Tata Usaha”
Administrasi dalam arti luas dapat ditinjau dari segi : kepenataan, fungsi dan proses.
- Dari segi Kepenataan : Administrasi adalah merupakan sekelompok orang – orang yang tergabung dalam suatu organisasi formal yang melakukan kerja sama untuk mencapai tujuan organsasi yang telah ditetapkan bersama.
- Dari segi Fungsi : Administrasi adalah merupakan fungsi dari setiap orang yang mempunyai fungsi atau kedudukan dalam suatu organisasi.
- Dari segi Proses. Administrasi adalah merupakan proses kegiatan yang dilakukan oleh sekelompok orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama.

Menurut Onny Juono, sebagai proses administrasi meliputi dua bidang yaitu :

v Manajemen / kepemimpinan ialah merupakan :

Proses memimpin dan mempermudah pekerjaan sekelompok orang – orang untuk mencapai suatu tujuan yang dikehendaki.
Orang yang mempunyai fungsi pokok sebagai pemimpin kerja.
Sistem kekuasaan atau wewenang agar orang – orang menjalankan pekerjaan.

v Operation yaitu mengenai metode dan prosedur dari pada pelaksanaan.

II. PENGERTIAN MANAJEMEN

Manajemen tidak mempunyai arti apabila ia tidak mendapat dukungan dan bantuan dari orang lain. Yang dimaksud orang lain adalah para pimpinan dan para pelaksana yang ada dibawahnya. Orang-orang ini membantu manajer dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Tanpa mendapat bantuan dari orang lain, manajer tidak akan berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karenanya, sering dikatakan bahwa manajemen adalah suatu usaha mencapai hasil atau tujuan dengan melalui kerja sama orang lain. Agar orang-orang lain tersebut mau dan suka memberikan bantuan dengan semangat kerja (morela) yang tinggi (hight morela) perlu diadakan pembinaan atau bimbingan, diberikan teladan dan fasilitas sehingga mereka menyadari akan tugas dan tanggung jawabnya. Dengan demikian dapat pula dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses pembinaan bimbingan, teladan dan fasilitas kepada orang-orang yang tergabung dalam suatu organisasi kearah tercapainya tujuan organisasi sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Disamping pengertian manajemen sebagai yang diutarakan diatas, masih terdapat berbagai pengertian yang dikemukakan oleh para sarjana dengan perumusan yang berbeda-beda. Berdasarkan pada proses manajemen ( process of management ) George R. Terry dalam bukunya Prinsiples of Management memberikan defenisi bahwa manajemen adalah suatu proses tertentu (distinent) terdiri dari planning, organizing, actuating, controlling, dengan menggunakan seni dan ilmu pengetahuan ( art and science ) untuk setiap fungsi itu, dan merupakan petunjuk dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan lebih dahulu.

Dalam kamus istilah manajemen, manajemen adalah :

Proses penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran.
Pejabat pimpinan yang bertanggung jawab atas jalannya perusahaan atau organisasi.

Manajemen dapat juga mempunyai arti

Kegiatan – kegiatan / aktivitas – aktivitas
Proses, yakni kegiatan – kegiatan dalam rentetan urutan – urutan.
Instansi / orang – orang yang melakukan kegiatan – kegiatan atau proses kegiatan, untuk mendapatkan hasil melalui orang lain.

Fase – fase / tahap – tahap, rangkaian tindakan, rentetan, urutan – urutan dalam manajemen terdiri dari :

Planning ( Perencanaan )
Organizing ( Pengorganisasian )
Motivating ( Penggerakan )
Controlling ( Pengawasan )
Decesion Making ( Pengambilan Keputusan )

Unsur – unsur Manajemen

Berdasarkan kepada pengertian tersebut diatas maka dalam manajemen terdapat beberapa unsur sebagai berikut :

Sasaran manajemen itu sendiri yang terdiri dari 5 M

Organisasi, sebagai wadah atau badan dimana orang – orang itu melakukan kegiatan / bekerja.

Office (kantor) : sebagai tempat dimana kegiatan organisasi itu dilaksanakan.

Gools / tujuan yang hendak di capai : yang merupakan pegangan atau arah.

Aktifitas atau kegiatan yang terdiri dari : Planning, Organizing, Motivating, Controlling, dan Decesion Making.

Lima unsur manajemen tersebut merupakan suatu kesatuan satu dengan yang lain tidak dapat dipisah –pisahkan.

III. PENGERTIAN ORGANISASI

Timbulnya organisasi disebabkan karena manusia dalam usaha memenuhi kebutuhannya senantiasa memerlukan bantuan dari orang lain. Untuk itu mereka harus mengadakan koordinasi / kerja sama, kearah tercapainya tujuan bersama. Karena adanya kerjasama dan tujuan bersama, timbullah apa yang dinamakan organisasi. Jika dua orang menggulingkan batu untuk kepentingan bersama, maka dapatlah dikatakan bahwa mereka telah bekerja sama. Jadi unsur – unsur yang menyebabkan timbulnya organisasi ialah :

Ada dua orang atau lebih
Ada kerja sama, dan
Tujuan bersama.

Tiga unsur tersebut diatas merupakan unsur yang mutlak dalam arti satu unsur saja hilang, maka organisasi tidak akan timbul. Tetapi orang – orang itu bekerja menurut kepentingan sendiri – sendiri. Jadi mereka tidak mengadakan kerja sama. Karena tidak ada kerja sama maka tujuan bersamapun tidak ada. Karena tidak ada kerja sama dan tujuan bersama (meskipun ada unsur orang – orang) organisasi tidak akan terwujud. Sekarang timbullah suatu pertanyaan apa yang disebut organisasi itu. Berdasarkan kepada uraian tersebut diatas, maka secara singkat dapat dikatakan bahwa organisasi adalah suatu bentuk kerja sama antara dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama. Disamping itu organisasi juga dapat didefenisikan dengan berbagai cara. Organisasi adalah merupakan wadah atau tempat dimana kegiatan administrasi dan manajemen berlangsung. Berbicara organisasi sebagai wadah berarti organisasi itu bersifat statis tidak bergerak. Organisasi bukanlah merupakan suatu tujuan melainkan organisasi itu hanya sekedar alat guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Organisasi diperlukan guna memberikan rangka dasar structural untuk komunikasi, komando, dan koordinasi. Didalam pengertian statis, organisasi mempunyai banyak arti, yaitu organisasi sebagai :

Sekelompok manusia yang bekerja bersama untuk melakukan suatu kegiatan.
Sebagai suatu sistem kewenangan yang memberikan kekuatan untuk pejabat – pejabat didalam melaksanakan tugasnya.
Sebagai suatu sistem pembagian kerja sehingga tiap – tiap pejabat mempunyai tugas yang tertentu.
Sebagai struktur kegiatan lain.

Komentar bertahan »

MANAJEMEN STRATEGIK(1)

Oktober 11, 2009 · Disimpan dalam London School

I. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK

Manjemen Strategik didefenisikan sebagai sekumpulan keputusan – keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana – rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran – sasaran perusahaan. Ini terdiri dari sembilan tugas penting yaitu :

Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya.
Menilai lingkungan ekstern perusahaan meliputi, baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.
Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern.
Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikendaki.
Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.

Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan – keputusan dan tindakan – tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh manajer sebagai rencana kerja mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran – sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan di masa mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusan – keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana ia harus bersaing : melawan siapa ; dan untuk maksud (purpose) apa.

II. FORMALITAS DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

Formalitas system manajemen strategik berbeda-beda di perusahaan yang berbeda. Formalitas mengacu pada seberapa rinci tingkat tanggung jawab, wewenang, dan keleluasaan (discretion) pihak – pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan dirumuskan. Ini merupakan pertimbangan penting dalam studi tentang manajemen strategik, karena formalitas yang lebih besar biasanya berkorelasi positif dengan biaya, kelengkapan (comprehensiveness), akurasi, dan keberhasilan perencanaan.

Sejumlah factor yang menentukan seberapa besar formalitas dibutuhkan dalam manajemen strategik. Besar organisasi, gaya manajemennya yang dominant, kompleksitas lingkungannya, proses produksinya, masalahnya, serta tujuan sistem perencanaannya semua memainkan peran dalam menentukan tingkat formalitas yang sesuai.

Khususnya, formalitas terkait dengan ukuran perusahaan dan tingkat (tahap) pengembangannya. Metode mengevaluasi keberhasilan strategik juga terkait dengan formalitas. Beberapa perusahaan, khususnya yang berukuran kecil, mengikuti pola kewirausahaan (entrepeneurship). Pada dasarnya mereka dikendalikan oleh satu orang, dan mereka menghasilkan barang atau jasa yang jumlahnya terbatas. Dalam perusahaan seperti ini, evaluasi strategik bersifat informal, intuitif, dan terbatas. Perusahaan- perusahaan yang sangat besar, sebaliknya, membuat evaluasi strategik sebagai bagian dari system perencanaan formal yang menyeluruh (comprehensive), ancangan yang oleh Henry Mintzberg dinamakan pola perencanaan (planning mode). Mintzberg juga mengemukakan moda (pola) ketiga yaitu moda adaptif, yang dikaitkannya dengan perusahaan – perusahaan berukuran sedang (medium) dalam lingkungan yang relative stabil. Untuk perusahaan yang mengikuti pola adaptif, identifikasi dan evaluasi alternative strategi erat terkait dengan strategi yang diterapkan. Bukanlah hal yang aneh jika kita menjumpai moda yang berbeda-beda dalam satu organisasi. Sebagai contoh, Exxon mungkin mengikuti pola kewirausahaan dalam mengembangkan dan mengevaluasi strategi anak perusahaan tenaga suryanya tetapi mengikuti pola perencanaan dibagian lain dari perusahaannya.

1. Pembuat Strategi

Tim manajemen strategik yang ideal terdiri atas para pengambil keputusan dari ketiga tingkat keputusan dalam perusahaan (korporasi, bisnis, dan fungsional) misalnya, pejabat eksekutif kepala (CEO), manajer produk, dan kepala bidang fungsional. Selain itu, tim ini mendapat masukan dari staf perencanaan perusahaan, bila ada, dan dari manajer dan penyelia tingkat bawah. Yang terakhir ini menyediakan data untuk pengambilan keputusan strategik dan kemudian mengimplementasikan strategi.

Karena keputusan strategik mempunyai dampak besar atas suatu perusahaan dan menuntut komitmen besar atas sumber daya perusahaan, para manajer puncak harus memberikan persetujuan akhir bagi tindakan strategik. Gambar 1-2 mengaitkan tingkatan–tingkatan pengambil keputusan strategik dengan macam sasaran dan strategi yang biasanya menjadi tanggung jawab mereka.

Departemen perencanaan, seringkali dikepali oleh direktur perencanaan korporasi, lazim ada pada perusahaan – perusahaan besar. Perusahaan berukuran sedang seringkali menugasi sedikitnya satu orang staf purna waktu untuk memimpin kegiatan pengumpulan data strategik. Bahkan diperusahaan kecil atau perushaan lebih besar yang kurang progresif, perencanaan strategik seringkali dipimpin oleh seorang pejabat atau sekelompok pejabat yang ditunjuk sebagai komisi perencanaan.

Apa persisnya tanggung jawab manajer dalam proses perencanaan strategik di tingkat korporasi dan bisnis? Manajemen puncak memikul tanggung jawab umum untuk semua elemen utama perencanaan dan manajemen strategik. Manajemen puncak ini mengembangkan bagian – bagian penting dari rencana dan tujuan strategik dan mengevaluasi serta memedomani bagian –bagian lainnya. Manajer umum tingkat bisnis biasanya mempunyai tanggung jawab utama untuk mengembangkan analisis dan peramalan lingkungan, menetapkan sasaran-sasaran bisnis, dan mengembangkan rencana-rencana bisnis yang disiapkan oleh kelompok staf.

Direktur utama atau CEO perusahaan memainkan peranan domain dalam proses perencanaan strategik. Dalam banyak hal, situasi ini baik. Tugas utama CEO adalah memberikan arahan jangka panjang bagi perusahaan, dan CEO memikul tanggung jawab akhir atas sukses perusahaan dan, karenanya, atas sukses strateginya. Disamping itu, CEO biasanya merupakan orang yang sangat mengutamakan perusahaan dan berkemauan keras serta memiliki rasa harga diri yang tinggi. Mereka sering kali enggan mendelegasikan wewenang untuk merumuskan atau menyetujui keputusan – keputusan strategik.

Tetapi, bilamana dominasi CEO mendekati sikap otoriter, efektivitas proses perencanaan dan manajemen strategi perusahaan mungkin sekali berkurang. Karena alasan ini, membentuk system manajemen strategik mengharuskan CEO memberikan kesempatan kepada para manajer di semua tingkat untuk berperan serta dalam menentukan sosok strategik perusahaan.

2. Manfaat Manajemen Strategi

Dengan menggunakan ancangan manajemen strategik, para manajer di semua tingkat dalam perushaan berinteraksi dalam perencanaan dan impelementasi. Akibatnya, konsekuensi keperilakuan dari manajemen strategik serupa dengan konsekuensi keperilakuan dari pengambilan keputusan partisipatif. Karenanya, penilaian yang akurat mengenai dampak formulasi strategi terhadap kinerja organisasi menuntut tidak saja kriteria evaluasi keuangan melainkan juga kriteria evaluasi non-keuangan-ukuran yang menyangkut dampak keperilakuan. Memang, mendorong konsekuensi keperilakuan yang positif juga memungkinkan perusahaan mencapai tujuan-tujuan keuangannya. Tetapi, terlepas dari kemampulabaan (profitability) rencana strategik, beberapa efek keperilakuan dari manajemen strategik meningkatkan kesejahteraaan perusahaan.

v Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk menaruh perhatian pada perencanaan dibantu dalam melaksanakan tanggung jawab pemantauan dan peramalan oleh bawahan yang menyadari perlunya perencanaan strategik.

v Keputusan strategik yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada. Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan yang lebih baik karena peramalan yang didasarkan pad bermacam – macam spesialisasi anggota kelompok meningkatkan kemampuan menyaring pilihan.

v Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka adanya hubungan produktivitas – imbalan disetiap rencana strategik dan, dengan demikian mempertinggi motivasi mereka.

v Senjang dan tumpang – tindih kegiatan diantara imdividu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya perbedaan peran masing – masing.

v Penolakan terhadap perubahan berkurang. Meskipun para peserta dalam perumusan strategi mungkin tidak lebih senang dengan keputusan mereka sendiri ketimbang jika keputusan diambil secara otoriter, kesadaran mereka yang lebih besar akan parameter-parameter yang membatasi pilihan membuat mereka lebih mau menerima keputusan ini.

3. Risiko – risiko Manajemen Strategik

Manajer harus terlatih untuk menanggulangi tiga macam konsekuensi negatif yang tidak diinginkan akibat keterlibatan mereka dalam perumusan strategi.

v Pertama, waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer harus terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan tugas – tugas mereka agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan untuk kegiatan – kegiatan strategik.

v Kedua, jika para perumus strategik tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil. Jadi, para manajer strategik mampu membatasi janji – janji kinerja yang dapat diwujudkan.

v Ketiga, para manajer strategik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi kenyataan. Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal yang kecil saja dari keseluruhan formulasi strategi akan menghasilkan persetujuan atas usulan mereka dan kenaikan imbalan, atau mereka mungkin berharap masukan-masukan mereka digunakan juga untuk keputusan-keputusan lain.

Membuat para manajer menjadi peka terhadap kemungkinan-kemungkinan konsekuensi negatif ini dan menyiapkan mereka dengan cara-cara efektif untuk meminimalkan konsekuensi demikian akan sangat memperkuat potensi perencanaan strategik.

4. Pandangan Eksekutif tentang Manajemen Strategik

Bagaimana para manajer dan eksekutif perusahaan memandang kontribusi manajemen strategik bagi keberhasilan perusahaan mereka? Untuk menjawab pertanyaan ini, diselenggarakan sebuah survei yang melibatkan dari 200 eksekutif dari perusahaan-perusahaan Fortune 500, Fortune 500 Service, dan INC 500. Jawaban mereka disajikan dalam Strategi dalam Tindakan 1-1.

Secara keseluruhan, jawaban ini menunjukkan bahwa perusahaan Amerika melihat manajemen strategik sebagai alat penolong untuk mencapai kinerja tinggi, secara evolusioner ataupun revolusioner dalam meningkatkan kecanggihan dan mencapai efektivitas biaya. Jelas, eksekutif yang memberikan jawaban memandang manajemen strategik sangatlah penting bagi keberhasilan individual maupun perusahaan.

Komentar bertahan »

« Tulisan sebelumnya

Halaman Berikutnya »

Chandrawibowo0789's Blog

Etika Bisnis

Ekonomi Makro: TEORI PERTUMBUHAN EKONOMI

I.DEFINISI PERTUMBUHAN EKONOMI

II.PERTUMBUHAN EKONOMI DAN KENAIKAN PRODUKTIVITAS

III.PERMINTAAN AGREGRATIF DAN PERTUMBUHAN EKONOMI

IV.TEORI DAN MODEL PERTUMBUHAN EKONOMI

A.Teori Inovasi Schum Peter

B.Model Pertumbuhan Harrot-Domar

D.Model Pertumbuhan Lewis

E.Model Pertumbuhan Ekonomi Rostow

V.NEGARA BERKEMBANG DAN FAKTOR PERTUMBUHANNYA

A.Ciri-ciri negara sedang berkembang

B.Transisi kependudukan

D. Peranan penting pemerintah dalam pertumbuhan ekonomi

E.Strategi pertumbuhan ekonomi

A.Perluasan Perdagangan

B.Aliran Penanaman Modal (Investasi) Asing

Komunikasi Persuasi(gambar)

Manajemen Strategik(7)

Manajemen Strategik(6)

Manajemen Strategik(5)

Manajemen Strategik(4)

Manajemen Strategik(3)

Manajemen Strategik(2)

MANAJEMEN STRATEGIK(1)

Cari

Terbaru

Arsip

Kategori

Feed

Blogroll

Lain-lain