Chandrawibowo0789's Blog

MERUMUSKAN  SASARAN  JANGKA  PANJANG  &  STRATEGI  UMUM

1. I. SASARAN  JANGKA  PANJANG

Para manajer strategi menyadari bahwa maksimal laba jangka pendek jarang sekali merupakan cara terbaik untuk melestarikan pertumbuhan dan kemampulabaan perusahaan. Pepatah kuno yang sering dikutip adalah, jika orang miskin diberi makanan, mereka akan memakannya dan kemudian akan menjadi lapar kembali ; tetapi, jika mereka diberi bibit tanaman dan cangkul serta diajari cara bertani, mereka akan mampu memperbaiki keadaan mereka secara permanen. Pilihan serupa juga dihadapi para pengambil keputusan strategic.

• Apakah mereka akan memakan bibit yang ada untuk memperbaiki gambaran laba jangka pendek dan membagikan deviden dalam jumlah besar dengan menekan biaya di bidang lain, seperti melakukan PHK selama masa permintaan lesu, mengobral sediaan, atau mengurangi kegiatan riset dan pengembangan?
• Atau haruskah mereka menanam bibit tadi guna meraih jangka panjang dengan menanamkan kembali laba yang diperoleh, menyediakan sumber daya untuk pelatihan karyawan, atau meningkatkan biaya iklan?

Bagi kebanyakan manajer strategi, jawabanya jelas, bagikan sebagian kecil laba untuk kepentingan sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya dalam jangka panjang. Inilah dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih sasaran (objectivies). Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategi umumnya menetapkan sasaran – sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu :

1. 1. Profitabilitas

Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara strategi mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)

1. 2. Produktivitas

Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas system mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan – keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi, sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat untuk menekan jam lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran dijaga tetap.

1. 3. Posisi Bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga menjadi kedua, sebagai produsen polypropilena densitas – tinggi. Yang menjadi ukuran adalah penjualan total.

1. 4. Pengembangan Karyawan

Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar – masuk karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai contoh, PPG telah mengumumkan sasaran untuk mengembangkan karyawan yang sangat trampil dan fleksibel dan, oleh karenanya, memungkinkan kesempatan kerja yang stabil bagi karyawan dengan jumlah yang lebih sedikit.

1. 5. Hubungan kekaryawanan

Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara efektif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah – langkah proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu titik perhatian manajer strategi. Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan. Mereka, oleh karenanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawanan. Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan.

1. 6. Kepemimpinan Teknologi

Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut dipasaran. Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing – masing menuntut sosok strategi yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company memantapkan reputasi dan posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam hal inovasi teknologi produksi alat pemindah tanah (earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya canggih, Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di Jepang tahun 1991. Mobil mini empat kursi ini bermesin 660 cc yang memberikan penghematan bahan baker 30 % (dalam mil per gallon) lebih baik dari mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25 % lebih rendah.

1. 7. Tanggung Jawab Sosial

Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih daripada yang dituntut oleh Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai warganegara yang bertanggung jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi kegiatan social dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota.

1. II. KUALITAS  SASARAN  JANGKA  PANJANG

Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang meningkatkan peluangnya untuk dicapai? Barangkali pertanyaan – pertanyaan ini dapat dijawab dengan tujuh criteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang antara lain :

1. 1. Dapat  Diterima (acceptable)

Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak sesuai bagi mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi) atau yang mereka yakini tidak patut atau tidak sehat. Disamping itu, sasaran jangka panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat diterima oleh pihak – pihak luar perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).

1. 2. Fleksibel (flexible)

Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga  atau luar biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian biasanya bertambah dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri karyawan dapat menjadi goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu cara memungkinkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya. Sebagai contoh, sasaran bagian personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15 penyelia per tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan mengubah jumlah orang yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para penyelia produksi menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun” setelah tiga bulan akan menimbulkan rasa tidak puas.

1. 3. Dapat Diukur (measurable)

Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Sebagai contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik dirumuskan sebagai “meningkatkan ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 % setahun secara total 5 % dalam kurun waktu  tiga tahun ke depan”

1. 4. Memotivasi (motivating)

Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai. Masalahnya adalah bahwa orang dan kelompok berbeda – beda dalam persepsi mereka mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum yang menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok yang lain dan kurang menarik bagi kelompok ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran menurut kelompok yang terlihat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu dan kerja keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.

1. 5. Cocok (suitable)

Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan keseluruhan. Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan cita – cita perusahaan. Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak produktif.

1. 6. Dapat Dipahami (understandable)

Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai. Mereka juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka. Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya. Bayangkanlah kesalah pahaman yang dapat timbul terhadap sasaran “meningkatkan produktivitas bagian kartu kredit sebesar 20 % dalam lima tahun.” Apa arti sasaran ini? Meningkatkan jumlah kartu yang beredar? Meningkatkan penggunaan kartu yang telah beredar? Meningkatkan beban kerja karyawan? Membuat kenaikan produktivitas setiap tahun? Atau berharap bahwa system komputer baru, yang akan meningkatkan produktivitas, disetujui pada tahun 5? Seperti tampak pada contoh sederhana ini, sasaran harus jelas, bermakna, dan tidak mendua arti

1. 7. Dapat Dicapai (achievable)

Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh manajemen strategi. Sebagai contoh, sangat berfluktasinya suku bunga di tahun 1985, khususnya dalam bidang – bidang seperti proyeksi penjualan bagi produsen produk – produk konsumen tahan lama seperti General Motors dan General Electric.

1. III. STRATEGI  GENERIK

Banyak pakar perencanaan percaya bahwa filosofi umum penyelenggaraan bisnis yang dinyatakan suatu perusahaan dalam rumusan misinya haruslah diterjemahkan ke dalam rumusan holistik tentang orientasi strategi perusahaan sebelum itu dapat didefenisikan lebih lanjut ke dalam bentuk strategi jangka panjang yang spesifik. Dengan kata lain, suatu strategi induk (grand strategy) atau strategi jangka panjang haruslah dilandasi oleh suatu gagasan inti mengenai bagaimana perusahaan dapat bersaing sebaik  baiknya di pasar.

Istilah populer untuk gagasan inti ini adalah strategi generik (generic strategy). Dari skema yang dikembangkan Michael Porter, banyak perencanaan percaya bahwa setiap strategi jangka panjang harus diturunkan dari upaya perusahaan memperoleh keunggulan bersaing berdasarkan salah satu dari ketiga strategi generik berikut ini :

• Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low – cost leadership) dalam industri.
• Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi berbagai kelompok pelanggan melalui diferensiasi.
• Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli industrial, dengan focus pada segi biaya atau diferensiasi mereka.

1. IV. STRATEGI  UMUM

Sementara perlunya perusahaan mengembangkan strategi generik masih terus didebatkan, para perancang system perencanaan sepakat tentang pentingnya peran strategi umum (grand strategies). Strategi umum (grand strategies) sering dinamai strategi induk (master) atau bisnis (business), memberikan arah bagi tindakan – tindakan strategi. Mereka merupakan dasar bagi tindakan terkoordinasi dan berkesinambungan yang diarahkan untuk mencapai sasaran bisnis jangka panjang.

Tujuan seksi ini adalah :

• Menyajikan, menguraikan, dan membahas 14 strategi umum (grand strategies) yang perlu dipertimbangkan para manajer strategi.
• Menyajikan ancangan untuk memilih strategi umum yang optimal dari alternatif – alternatif yang ada.

Strategi umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran jangka panjang. Jadi, suatu strategi umum dapat didefenisikan sebagai ancangan umum menyeluruh yang memedomani tindakan – tindakan penting perusahaan.

14 strategi umum meliputi :

Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)

Pengembangan Pasar (market development)

Pengembangan Produk (product development)

Inovasi (innovation)

Integrasi Horisontal

Integrasi Vertikal (vertical integration)

Diversifikasi  Konsentrik (concentric diversification)

Diversifikasi Konglomerat

Berbenah Diri (turnaround)

Divestasi (divestiture)

Likuidasi (liquidation)

Usaha Patungan (joint  ventures)

Aliansi Strategi (strategic alliances)

Konsorium (consortia).